Quản lý chất lượng trong sản xuất


I. KHÁI NIỆM 1.1. Hai xu hướng quản lý chất lượng .
Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý, là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do những đặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượng có những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lý chất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.


1.1.1 Xu hướng thứ nhất: Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụ thuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ…quyết định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự động trong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩn chất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ phù hợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quả kiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu. Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC (Quality Control), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC : Total Quality Control). Trong hệ thống sản xuất có những người được đào tạo riêng để thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm – Nhân viên KCS được chuyên môn hóa và làm việc độc lập. Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêu cầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ thống này, việc làm ra chất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việc quản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượng được đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm được chấp nhận sau kiểm tra. Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạo điều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tê úrõ rệt do thiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, các chương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.
1.1.2. Xu hướng thứ hai: Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm tra, loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo ra chất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiết kế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọi công việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức. Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc đảm bảo chất lượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này được thực hiện nhờ các hoạt động thường xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từ việc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các chương trình nâng cao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất để hoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất hiện nhiều phong trào chất lượng với sự tham gia của các thành viên. Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như phương pháp quản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ (TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI : Company Wide Quality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềm năng con người trong tổ chức.. và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà còn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng với những thay đổi của thị trường. Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần thiết về kỹ thuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ không phải là cán bộ của các phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng. Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới. Hai xu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đến chất lượng và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nước trên thế giới. Tuy nhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thù của từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn. Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở Nhật Bản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM là ở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảm nhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữa cũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thay vì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nên khuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việc kiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắt đầu bằng kế hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phong trào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhân văn sâu sắc. Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trung tâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cần nâng cao chất lượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vào trình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọi thành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tính hiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là một sự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.
1.2. Định nghĩa
Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng. Aïp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu. Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội. TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực quản lý chất lượng. TQM đã được coi như là một trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới (Technical Barrieres to International Trade-TBT). Aïp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về Thập niên chất lượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao mang nhản hiệu sản xuất tại Việt Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phải đưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ (Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việc triển khai áp dụng TQM ở Việt Nam. Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2 năm 1997, phong trào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công bố Giải thưởng chất lượng hàng năm để khuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng nầy chủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hình TQM.
II.-ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM
TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thể liệt kê như sau :
2.1. Về mục tiêu:

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mong muốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ra từ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọng của TQM.
2.2. Về quy mô:
Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến độ của sản xuất. Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyên liệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quan trọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiết kiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.
2.3. Về hình thức:
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê để theo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.
2.4. Cơ sở của hệ thống TQM:
Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đến chất lượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ cho họ. Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanh nghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹ năng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tục các quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằng con đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chất lượng đồng bộ. Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, bao gồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tất cả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai và lên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục và huấn luyện nhân viên..Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bô – TQM”.
2.5. Về tổ chức:
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trung gian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòi hỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây. Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do vậy, để thực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròi trách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu trách nhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Những người nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo của Giám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiện việc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấp lãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàm việc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.
MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI
Cơ cấu quản lý
Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho các nhà quản lý cấp cao (quyền lực tập trung) Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và chia xẻ quyền uy (uỷ quyền)
Quan hệ cá nhân
Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ, địa vị. Quan hệ thân mật, phát huy tinh thần sáng tạo của con người.
Cách thức ra quyết định
Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm quản lý và cách làm việc cổ truyền, cảm tính. Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học là các dữ kiện, các phương pháp phân tích định lượng, các giải pháp mang tính tập thể.
Kiểm tra-Kiểm sóat
Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm soát nhân viên Nhân viên làm việc trong các đội tự quản, tự kiểm soát
Thông tin
Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho mình và chỉ thông báo các thông tin cần thiết Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin với nhân viên một cách công khai
Phương châm hoạt động
Chữa bệnh Phòng bệnh
Bảng 7.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vì vậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đó viêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tự quản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.
2.6.-Về kỹ thuật quản lý và công cụ :
Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúng việc đúng ngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Aïp dụng một cách triệt để vòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quản lý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặt định lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thống và khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựa vào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được những vấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nào cho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội.
III.TRIẾT LÝ CỦA TQM.
Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :
(1) Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quá trình.
(2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng. Điều nầy rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác.
(3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng.
(4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng.
(5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.
(6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu. TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn ngừa các nguyên nhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bước tổng quát như sau :
1.-Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích
2.-Phân tích quá trình
3.-Kiểm tra quá trình :
-Các chỉ tiêu/bảng điều khiển
-Quan hệ khách hàng/người cung ứng
-Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng.
4.-Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình
Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quản trị năng suất để thực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của công ty và của chính bản thân công ty.
IV.-TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG DOANH NGHIỆP
John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :
1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thống chất lượng
2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê
3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lượng
4.-Đo lường 10.-Hợp tác nhóm
5.-Hoạch định 11.-Đào tạo, huấn luyện
6.-Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12.-Thực hiện TQM
Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gain hợp lý.
4.1.-Am hiểu, cam kết chất lượng :
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước nầy trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng. Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúng đắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.
4.1.1.-Cam kết của lãnh đạo cấp cao: Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì cam kết của các Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.
4.1.2.-Cam kết của quản trị cấp trung gian Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp. Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của Giám đốc để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong phân xưởng.
4.1.3.-Cam kết của các thành viên Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanh nghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữ trong hố sơ chất lượng.
4.2.-Tổ chức và phân công trách nhiệm :
Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông suốt . Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:
4.2.1.-Điều hành cấp cao : Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòng đảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp cao nhất của tổ chức. 4.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên : Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chận. Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong toàn công ty : Ai ? Làm gì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.
4.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống : Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ : –
Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước –
Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm –
Người cung ứng :
Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo. Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ : – Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ? – Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước? – Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của mình? Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất lượng có thể được cụ thể hóa bằng các công việc sau : – Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản. – Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn. – Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất. – Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng tới chất lượng công việc. – Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt. – Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiến chất lượng. Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các hoạt động của hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng.
4.3.-Đo lường chất lượng :
Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí nầy chiếm khỏang 10% doanh thu bán hàng, làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực hiện các việc sau :
– Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức.
– Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng đảm bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảm thiểu.
– Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí của nó. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy làm cho doanh nghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức. Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí nầy sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là sự quan tâm của lảnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau :
(1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cách hợp lý các khỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ. (2) Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ). (3) Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng)
(4) Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong doanh nghiệp.
(5) Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều nầy sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình.
(6) Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một cách dễ dàng : -Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa. -Lập các biểu đồì theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. -Cần công khai những loại chi phí nầy, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục.
(7) Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong doanh nghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời. Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các côï gắng về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí, lợi nhuận là thước đo của chất lượng.
4.4.-Hoạch định chất lượng :
Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đaù được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau :
4.4.1.-Lập kế hoạch cho sản phẩm : Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v. Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu kiểm tra (số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá chất lượng, các mức đọ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì chất lượng. Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lượng cho từng loại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp.
4.4.2.-Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp : Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống. Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sô đồ để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố của sản xuất như : -Con người : diễn tả bằng hình ảnh những việc con người đã, đang làm trong hệ thống và tùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồì một cách cụ thể như mô tả các bước thực hiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui trình sản xuất). -Vật liệu : Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu được tiến hành như thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản). -Thiết bị : Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy móc được phân công thực hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận khác ra sao.v.v. -Thông tin : Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông và hồ sơ tài liệu về chất lượng được vận hành như thế nào (xuất phát từ đâu, cần thiết đi đến đâu, phản hồi như thế nào).
4.4.3.-Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng : Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các mục tiêu sau : -Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng. -Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ.
-Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp. Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả năng thực hiện càng có hiệu quả.
4.5.-Thiết kế chất lượng :
Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồm các hoạt động chủ yếu sau :
(1) Nghiên cứu : nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
(2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của doanh nghiệp.
(3) Thiết kế : Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.
(4) Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế có thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng.
4.6.-Xây dựng hệ thống chất lượng :
Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất lượng phải được thể hiện trong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị. Việc xây dựng ”Sổ tay chất lượng” là một công việc quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng. Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn quản lý chất lượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của doanh nghiệp đều đảm bảo được thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện phương châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợp đồng, giảm lãng phí tới mức thấp nhất. Tuy nhiên, hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện và tích cực. Để thành công, hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mĩ chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trường, đồng thời phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia của các thành viên để mọi người có thể hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp.Trong các thủ tục để xây dựng hệ thống chất lượng doanh nghiệp cần chú ý các điểm sau :
(1) Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch về chất lượng.
(2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mong muốn.
(3) Phải có hệ thống đo lường chất lượng.
(4) Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình.
(5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản xuất và lắp đặt.
(6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liên quan đến chất lượng. Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầu của khách hàng, hệ thống chất lượng cần phải được chứng nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sự tuân thủ các biện pháp đảm bảo chất lượng.
4.7.-Theo dõi bằng thống kê :
Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm :
-Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.
-Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu. -Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa. -Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng. Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC)
4.8.-Kiểm tra chất lượng :
Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng.. Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là công việc kỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hành chính,..Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống là một khâu quan trọng của TQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệ thống và cũng trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng.
4.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất: – Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ. – Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm. – Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ. – Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác. – Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập: – Kiểm tra bên ngòai – Kiểm tra phân tích thử nghiệm.
4.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất: – Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm. – Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm. – Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng. – Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc trong quy trình.
4.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng: – Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm chứng và cải tiến chất lượng. – Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng. Khác với phương pháp quản lý chất lượng cổ truyền, trong TQM trong việc kiểm tra chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Điều này dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làm như thế nào ?””Tại sao mình laiû không làm như thế này ?” chứ không phải người khác kiểm tra xem kết quả công việc của họ ra sao. Chính vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện cho các thành viên trong và việc khuyến khích hoạt động nhóm, là công việc quan trọng giúp cho mọi người thực thi các biện pháp tự quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệp việc sử dụng các công cụ thống kê cũng giúp cho mọi người có thể nắm bắt công khai các thông tin cũng là một đặc điểm mới trong quản lý.
4.9. Hợp tác nhóm:
Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức, xí nghiệp…vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp. Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mối quan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chương trình TQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.
4.10.-Đào tạo và huấn luyện về chất lượng :
Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết. Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các vấn đề sau: – Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thể thực thi đúng nhiệm vụ được phân công. – Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng? – Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến? – Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai. – Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống, thường xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp:
4.10.1.-Cấp lãnh đạo cấp cao : Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên việc am hiểu TQM đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình.
4.10.2.-Cấp lãnh đạo trung gian : Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạo cho cấp nầy là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Trong cấp nầy, người cần đặc biệt chú ý là các Giám đốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lảnh đạo về chất lượng trong doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việc thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đào tạo đối với đối tượng nầy bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).
4.10.3.-Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng : Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo các công cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người nầy. Việc đào tạo huấn luyện nhóm nầy thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là : -Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng. -Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM -Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân xưởng.v.v. -Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm việc, hiến kế. -Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế.
4.10.4.-Các nhân viên trong doanh nghiệp : Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanh nghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, người ta còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên.
4.11.-Hoạch định việc thực hiện TQM
Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo.v.v. Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp cần có một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo đức kinh doanh cũng như sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước. Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu được từ những hoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang lại những ưu thế sau :
(1) Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có thể nâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định nhờ chất lượng sản phẩm, dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng.
(2) Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ, lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng một cách đồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng.
(3) Trong quá trình thực thi TQM, việc phân tích quá trình sản xuất và chất lượng bằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết quả thu được và nguyên nhân của chúng.
(4) Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lý và cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của sản phẩm trên nhiều lĩnh vực.
V.-KIỂM TRA HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG
5.1.-Mục đích của việc đánh giá :
Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM là phải điều tiết và phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì thế, cần phải đánh giá đúng đắn hệ thống TQM để làm cơ sở đưa ra những quyết định chính xác, tránh những sai lầm lập lại. Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ hệ thống TQM, các phương pháp đảm bảo chất lượng ở doanh nghiệp, quản lý cung ứng ở người thầu phụ, các phương pháp giải quyết khiếu nại của người tiêu dùng, việc đảm bảo chất lượng ở từng giai đoạn từ thiết kế đến phân phối. Thực chất của công tác kiểm tra hệ thống TQM là sự kiểm tra quá trình, các phương pháp cũng như hiệu quả của nó. Dựa vào mục đích đánh giá, người ta chia việc kiểm tra thanh 4 loại : – Kiểm tra của người đặt hàng đối với hệ thống quản trị chất lượng ở doanh nghiệp người cung cấp. – Kiểm tra quản trị chất lượng để cấp giấy chứng nhận các loại. – Kiểm tra quản trị chất lượng theo các yêu cầu riêng để tặng các giải thưởng tương ứng. – Cố vấn, kiểm tra quản trị chất lượng. – Tự kiểm tra (thanh tra nội bộ) do doanh nghiệp tự tiến hành nhằm nắm bắt được thực trạng và điều chỉnh.
5.2.-Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng :
Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem xét đánh giá dựa trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, những tiêu chuẩn sau đây là những yêu cầu đối với việc tự đánh giá là chủ yếu.
5.2.1.-Đường lối và nhiệm vụ : Để đánh giá tiêu chuẩn nầy cần phải xác định rõ : 1.-Đường lối trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chất lượng. 2.-Các phương pháp xác định đường lối, nhiệm vụ. 3.-Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ. 4.-Việc áp dụng phương pháp thống kê. 5.-Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm vụ. 6.-Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.
5.2.2.-Tổ chức và hoạt động của hệ thống : 1.-Sự xác định rõ ràng về quyền hạn và nhiệm vụ và tính hợp lý của chúng. 2.-Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận. 3.-Việc quản trị và sử dụng nhân viên. 4.-Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng. 5.-Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp.
5.2.3.-Đào tạo và huấn luyện : 1.-Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò và kết quả đào tạo. 2.-Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lượng. 3.-Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sử dụng phương pháp thống kê của các thành viên. 4.-Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng. 5.-Phương pháp đề xuất các kiến nghị.
5.2.4.-Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng :
1.-Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin.
2.-Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài doanh nghiệp)
3.-Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận.
4.-Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị)
5.-Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.
5.2.5.-Khả năng phân tích công việc :
1.-Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích.
2.-Tính hợp lý của các phương pháp phân tích
3.-Aïp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích.
4.-Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả.
5.-Việc sử dụng các kết quả phân tích.
6.-Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân tích.
5.2.6.-Tiêu chuẩn hóa :
1.-Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào
2.-Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn.
3.-Thu thập các tiêu chuẩn.
4.-Áp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.
5.2.7.-Kiểm tra : Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau :
1.-Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, kiểm tra chi phí cho chất lượng và tình hình sản xuất (số lượng, chất lượng). 2.-Các điểm kiểm tra và đối tượng được kiểm tra. 3.-Việc áp dụng các phương pháp thống kê (biểu đồ, đò thị) 4.-Kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng. 5.-Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểm tra. 5.2.8.-Đảm bảo chất lượng : 1.-Các phương pháp nghiên cứu sản phẩm mới. 2.-Cải tiến chất lượng (các kế hoạch, qui mô) 3.-Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất lượng sản phẩm. 4.-Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy. 5.-Các khả năng của quá trình công nghệ. 6.-Đo lường và kiểm tra. 7.-Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu phụ, cung ứng vật tư, kỹ thuật, bảo dưỡng) 8.-Hệ thống đảm bảo chất lượng và việc kiểm tra hệ thống nầy. 9.-Aïp dụng các phương pháp thống kê. 10.-Đánh giá và kiểm tra chất lượng. 11.-Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lượng. 5.2.9.-Các kết quả : 1.-Các kết quả đo lường. 2.-Các kết quả khác, chất lượng, hiệu quả, sữa chữa, thời hạn giao hàng, giá cả, lợi nhuận, an toàn, môi trường. 3.-Các kết quả dự kiến. 4.-Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế. 5.2.10.-Các kế hoạch : 1.-Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc. 2.-Các kế hoạch tiếp theo. 3.-Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp.
Yêu cầu cơ bản Biện pháp
1.-Biết rõ khách hàng của bạn : -Họ là ai -Nhu cầu hiện tại -Nhu cầu tương lai -Khả năng đáp ứng nhu cầu đang thay đổi *Khảo sát khách hàng *Phân tích chức năng *Phân tích chi phí chất lượng *Triển khai các chức năng chất lượng (QFD)
2.-Biết rõ đối thủ cạnh tranh *Khảo sát khách hàng *Phân tích đối thủ cạnh tranh *Đánh giá tổng hợp
3.-Biết rõ chi phí không chất lượng *Phân tích chi phí chất lượng. *Phân tích chức năng
4.-Tự đánh giá theo các thông số khách hàng chủ yếu *Khảo sát khách hàng *Phân tích đối thủ cạnh tranh *Đánh giá tổng hợp
5.-Nhân viên hiểu và tự nguyện tham gia vào các mục tiêu chung của doanh nghiệp *Phân tích chức năng *Giáo dục và đào tạo *Thông tin
6.-Lảnh đạo quyết tâm cải tiến liên tục chất lượng trong toàn doanh nghiệp. *Phân tích chi phí chất lượng *Phân tích chức năng *Giáo dục và đào tạo *Thông tin
7.-Xác định công việc của mỗi đơn vị để thỏa man yêu cầu khách hàng trong/ngoài *Phân tích chức năng
8.-Giúp nhân viên đạt được quyết tâm qua việc tác động đến chương trình liên tục cải tiến chất lượng. *Giáo dục và đào tạo *Thông tin *Nhóm chất lượng *Loại bỏ nguyên nhân sai sót *Giải quyết vấn đề *Kiểm soát bằng thống kê *Nhận thức về chất lượng
9.-Thay dần các biện pháp kiểm tra và khắc phục bằng các biện pháp phòng ngừa *Phân tích chi phí chất lượng *Phân tích chức năng *Hệ thống khắc phục *Hệ thống quản trị chất lượng
10.-Không bao giờ chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ không đạt chất lượng đối với khách hàng trong/ngoài doanh nghiệp. *Phân tích chi phí chất lượng *Phân tích chức năng *Giáo dục và đào tạo *Thông tin
11.-Lập kế hoạch trước khi thực hiện giải pháp *Nhóm cải tiến chất lượng

Posted in Quan tri san xuat | Tagged: Quan tri chat luong | 1 Comment »
Quản trị chất lượng – NHÓM CHẤT LƯỢNG QCC
Posted by nqcenter on December 22, 2007
CHƯƠNG 6 NHÓM CHẤT LƯỢNG Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng sản phẩm.
I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOP

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt : + Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào; + Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinh nghiệm; + Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ; + Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn; + Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân. Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công việc nếu không có : + Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng; + “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức; + Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy, chấp nhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiến lược chất lượng của họ – “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã không được khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự công tác của kỹ sư và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi. Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi : “Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật, sau rốt, ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm 1962. Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này đăng nhiều bài về nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ IAQC. Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân. Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên đã thật sự sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất lượng. Có thể thấy được những chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích của con người, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở trong việc ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình thức hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người.
II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG. TOP

Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng + Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác. + Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ. ( Định nghĩa của IAQC ) Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau. Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là : – Nhóm viên là những người tự nguyện. – Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước. – Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.
III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG TOP

Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc : – Triết lý xây dựng con người. – Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ. – Giúp nhau cùng tiến bộ. – Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào. – Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người. – Khuyến khích tính sáng tạo. – Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên. – Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc. – Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao. Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác. Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí. Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lại phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình.1. Triết lý xây dựng con người : Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lượng. 2. Tính tự nguyện : Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định. 3. Mọi người đều được tham gia : Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ. 4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ : Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên. 5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân : Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm. 6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc : Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ. 7. Kích thích sáng tạo : Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến đó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu. 8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà nhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ không phải một việc xa lạ nào khác. 9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng : Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng như đóng góp ý kiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có được động lực thúc đẩy Nhóm chất lượng hình thành và phát triển. 10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến : Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót. 11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” : Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việc của mình. Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm bớt đi sự phân biệt khái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của các cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.
IV.-HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG TOP

Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp những hoạt động và nổ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu có thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đang thực thi. Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm và sự vui thú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ trợ. Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyện do công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trong việc thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.
1. Đưa ra các vấn đề :
Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn đề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đề này, cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó. Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phương pháp thống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề có thể đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nên giải quyết vấn đề nào.
2. Phân tích các vấn đề hay các dự án :
Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai công cụ thống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết.
3. Triển khai cách giải quyết :
Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng. Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thể hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải quyết trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượng cũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác.
4. Báo cáo với cấp lãnh đạo :
Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực hết mình của các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, để giữ vững nhuệ khí của các thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Việc này giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng.
5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc :
Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng thời phải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc cần nhận thấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm. Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đó nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin một cách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Ban giám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai.
Posted in Quan tri san xuat | Tagged: Quan tri chat luong | No Comments »
Vòng tròn Deming
Posted by nqcenter on December 22, 2007
I.KHÁI NIỆM.

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart – người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming. Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau:
P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.
D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.
C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.
A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.
Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác. Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại, ngày nay nó được sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm.

II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING

Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nó chứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể. Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA cho phù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn.
Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt được sự chuyển biến theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên. Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triết học duy vật biện chứng.

2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp. Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những nhiệm vụ của nó.
Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứng logic. các cán bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược.
Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận.
Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành…) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người.
Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng. Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ.

2.2.-Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ. Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá. Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên. Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn.
Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo và am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo.

2.4. Thực hiện công việc.

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế. Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.

2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc.

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa sự sai lệch đó.
Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp. Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định.

2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại.
Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn.
Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả. Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn.
Posted in Quan tri san xuat | Tagged: Quan tri chat luong | 1 Comment »
Quản trị chất lượng – KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ .
Posted by nqcenter on December 22, 2007
CHƯƠNG 4 KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ . (SQC: Statistical Quality Control) Mục tiêu của chương VI nhằm cung cấp cho người đọc những khái niệm cơ bản về kiểm soát chất lượng bằng thống kê cũng như những công cụ thường được sử dụng để kiểm soát chất lượng sản phẩm. Quản trị chất lượng sử dụng rất nhiều công cụ để đảm bảo, cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đó kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC) đóng một vai trò quan trọng. I. KHÁI NIỆM SQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt động của một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó. Kiểm soát chất lượng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ra những sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau: – Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy móc, thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự nhiên, bình thường, không cần phải điều chỉnh, sửa sai. – Loại thứ hai: Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc biệt, bất thường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửa chữa nhằm ngăn ngừa những sai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyên vật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng… Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như: – Tập hợp số liệu dễ dàng. – Xác định được vấn đề. – Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân. – Loại bỏ nguyên nhân – Ngăn ngừa các sai lỗi. – Xác định hiệu quả của cải tiến. Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều kiện cần thiết giúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị trường thế giới. II. CÔNG CỤ SQC. Theo TCVN ISO 9004-4 : 1996 phù hợp với ISO 9004 – 4 :1994, các công cụ SQC phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11 công cụ được chia làm 3 nhóm như sau :
Công cụ Ứng dụng
Bảng 4.1. Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê. 2.1. Mẫu thu thập dữ liệu. 2.1.1. Khái niệm: Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩy việc thu thập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích. 2.1.2. Tác dụng: Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế. Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để: – Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại. – Kiểm tra vị trí các khuyết tật. – Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật. – Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất. – Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng. 2.1.3. Cách sử dụng: – Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (các vấn đề phải xử lý). – Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý các vấn đề). – Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thống kê). – Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tin về : + Người thu thập dữ liệu. + Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu. – Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một số dữ liệu. – Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết. 2.1.4. Ví dụ:
Nguyên nhân sai lỗi Loại sai lỗi

Hình 4.1. Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗi ứng với nguyên nhân. Tên đơn vị sản xuất : Ngày tháng : Tên sản phẩm : Tên phân xưởng : Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất : Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên : không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số : Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất : Ghi chú
Loại khuyết tật Dấu hiệu kiểm nhận Tần số
Rổ bề mặt Nứt Không hoàn chỉnh Sai hình dạng Khuyết tật khác |||| |||| |||| |||| | |||| |||| |||| |||| |||| || |||| || ||| 21 14 12 7 3
Số sản phẩm hỏng |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || 57
Hình 4.2. Mẫu thu thập các dạng khuyết tật.
Thiết bị Công nhân Thứ hai Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy
S C S C S C S C S C S C
Máy 1 A oox ox ooo Oxx oooxxx ooox•• ooox•• oxx oooo oo o xx•
B oxx ooxxo ooooooxx Oooxx ooooooxx• oooooox• ooooox ooox•• ooxx• oooo oox ooooxxox
Máy 2 C oox ox oo • oooooox oooooox oo o• oo oo o o¨
D oox ox oo OooD• ooo• ooo• ooD ooD¨ o•• ¨oox xxo
Ký hiệu dùng trong mẫu : o: vết sướt bề mặt. x: các vết nứt rạn. : chöa hoaøn chưnh. • : sai hình dáng. : các khuyết tật khác. S: sáng. C: chiều. Hình 4.3. Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm. 2. 2. So sánh theo chuẩn mức. 2.2.1. Khái niệm: So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm và dịch vụ với các quá trình dẫn đầu đã được công nhận. Nó cho phép xác định các mục tiêu và thiết lập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh thị trường. 2.2.2. Tác dụng: Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã được công nhận để tìm cơ hội cải tiến chất lượng. 2.2.3. Cách sử dụng: – Bước 1 : Xác định các mục để so chuẩn: – Các mục này sẽ là những đặc trưng chính của quá trình và đầu ra của nó. – Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệ trực tiếp với nhu cầu của khách hàng. – Bước 2: Xác định tổ chức để so chuẩn: Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối thủ cạnh tranh, đó là những tổ chức đã được công nhận là dẫn đầu trong mục được xét. – Bước 3: Thu thập dữ liệu: Dữ liệu về chất lượng của quá trình, về nhu cầu của khách hàng có thể thu được nhờ những phương tiện như tiếp xúc trực tiếp, điều tra, phỏng vấn, tiếp xúc cá nhân, nghề nghiệp và các tạp chí kỹ thuật. – Bước 4: Tổ chức và phân tích dữ liệu: Việc phân tích trực tiếp hướng vào việc thiết lập các mục tiêu thực tế tốt nhất cho các mục tương ứng. – Bước 5: Thiết lập các chuẩn so sánh: Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng và trình độ chất lượng của đối thủ và không phải là đối thủ. 2.3. Tấn công não. 2.3.1. Khái niệm: Tấn công não là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, làm bật ra suy nghĩ sáng tạo cửa mọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề. 2.3.2. Tác dụng: Tấn công não được sử dụng để xác định những giải pháp có thể được cho các vấn đề và các cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng. 2.3.3. Cách sử dụng: Gồm hai giai đoạn. (1). Giai đoạn tạo ra. Người điều phối xem xét lại hướng dẫn về việc tấn công não và mục đích của việc tấn công não, sau đó các thành viên trong đội thảo ra một danh mục các ý kiến. Mục đích là để tạo ra càng nhiều ý kiến càng tốt. (2) Giai đoạn làm sáng tỏ. Đội xem xét lại danh mục ý kiến để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu tất cả các ý kiến này. Sự đánh giá các ý kiến sẽ được tiến hành khi việc tấn công não đã hoàn thành. Hướng dẫn về tấn công não gồm: – Xác định người điều phối. – Tuyên bố rõ ràng mục đích của tấn công não. – Mỗi thành viên trong đội lần lượt nêu ý kiến cá nhân. – Nếu có thể , các thành viên trong đội nêu ý kiến dựa trên ý kiến của người khác. – Ở giai đoạn này, không phê phán hay tranh luận các ý kiến. – Ghi các ý kiến tại nơi mà tất cả các thành viên có thể nhìn thấy. – Quá trình này tiếp tục cho đến khi không tạo ra được thêm ý kiến nào nữa. – Mọi ý kiến được xem xét lại cho rõ ràng. 2.4. Biểu đồ quan hệ. 2.4.1. Khái niệm: Biểu đồ quan hệ là một công cụ để ghép các thông tin thành nhóm, dựa trên các mối quan hệ tự nhiên đang tồn tại giữa chúng. Quá trình này được thiết kế để khuyến khích sáng tạo và tham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm. Quá trình này làm việc tốt nhất trong những nhóm được giới hạn về thành phần (tối đa thành viên) trong đó các thành viên đã quen làm việc với nhau. Công cụ này thường được dùng để ghép các ý kiến nảy sinh do sự tấn công não. 2.4.2. Tác dụng: Biểu đồ quan hệ được dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến, quan điểm hoặc vấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể. 2.4.3. Cách sử dụng: – Bước 1 : Nêu chủ đề được nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thể làm cho người ta định kiến về các câu trả lời). – Bước 2: Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặc các vấn đề có liên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu) . – Bước 3 : Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bàn rộng. – Bước 4: Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau: + Phân loại các phiếu dường như có liên quan thành nhóm. + Giới hạn số lượng nhóm tới 10 nhưng không bắt buộc đưa các phiếu đơn lẻ vào nhóm. + Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tóm ý nghĩa của mỗi nhóm. + Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng. – Bước 5 : chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy được ghép theo nhóm. 2.4.4. Ví dụ: Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại. – Bước 1: Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại. – Bước 2: Ghi lại các yêu cầu. – Bước 3: Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn. – Bước 4 & bước 5 : Ghép nhóm
Tin có độ dài khác nhau Ghi giờ và ngày Không đếm “gác máy” Chỉ rõ số lượng các tin Tin đến
Mã bảo mật Dây cắm tai nghe Tính bí mật
Chỉ dẫn rõ ràng Phiếu tra cứu nhanh Chỉ dẫn
Kiểm soát được đánh dấu rõ ràng Dễ sử dụng Có thể thao tác điện thoại ở xa Kiểm soát
Dễ xóa Xóa tin “đã chọn” Xóa
Hình 4.5. Ghép nhóm. 2.5. Biểu đồ cây. 2.5.1. Khái niệm: Biểu đồ cây chia cắt một cách có hệ thống một chủ đề thành các yếu tố tạo thành của nó. Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc được tụ hợp lại thành biểu đồ quan hệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp và logic. Công cụ này có thể được sử dụng trong việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề. 2.5.2. Tác dụng: Biểu đồ cây được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố tạo thành của nó. 2.5.3. Cách sử dụng: – Bước 1 : Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu (chủ đề). – Bước 2 : Xác định các yếu tố chính của đề tài (bằng tấn công não hoặc sử dụng biểu đồ quan hệ). – Bước 3 : Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề để trong một ô ở bên trái. Phân nhánh yếu tố chính ở bên phải. – Bước 4 :Đối với mỗi yếu tố chính xác định yếu tố tạo thành và yếu tố con. – Bước 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tố con tạo cho mỗi yếu tố chính. – Bước 6 : Xem xét lại biểu đồ để đảm bảo không có lỗ hổng nào trong tiến trình hoặc logic. 2.5.4. Ví dụ: Biểu đồ cây cho máy trả lời diện thoại (xem sơ đồ trang sau) 2.6. Biểu đồ nhân quả. 2.6.1. Khái niệm: Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trưng chất lượng) với các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy công cụ nầy còn được gọi là biểu đồ xương cá. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.
Posted in Quan tri san xuat | Tagged: Quan tri chat luong | No Comments »
Quản trị chất lượng – ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
Posted by nqcenter on December 22, 2007
CHƯƠNG 3 ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG
I.-ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG 1.1. Khái niệm TOP

Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thống được tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tin tưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng” Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cho lãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người khác có liên quan. Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêu dùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng được lòng tin thỏa đáng nơi người tiêu dùng. Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý : (1).-Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng không có nghĩa là chỉ đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc gia hay quốc tế) bởi vì trong sản xuất kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và không thể đưa ra thị trường các sản phẩm không đạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cụ thể . Nhưng như thế cũng chỉ mới đáp ứng được các yêu cầu mang tính pháp lý chứ chưa thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được. (2).-Đối với việc xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài cũng tương tự, toàn bộ sản phẩm xuất sang nước khác phải đáp ứng được yêu cầu của người đặt hàng nước ngoài. (3).-Những nhà lãnh đạo cấp cao phải ý thức được tầm quan trọng của đảm bảo chất lượng và phải đảm bảo cho tất cả mọi người trong tổ chức tham gia tích cực vào hoạt động đó và cần thiết phải gắn quyền lợi của mọi người vào hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
1.2. Các nguyên tắc cần phải tuân thủ để đảm bảo chất lượng: TOP

1.2.1.-Chấp nhận việc tiếp cận từ đầu với khách hàng và nắm chắc yêu cầu của họ. Phải nhận dạng một cách rõ ràng điều gì khách hàng yêu cầu và loại đảm bảo mà họ đòi hỏi. Khách hàng nhiều khi chỉ nêu yêu cầu một cách mơ hồ, hoặc chỉ thể hiện một ước muốn được thỏa mãn nhu cầu từ sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Các nhà sản xuất cùng với bộ phận Marketing của họ phải làm sao nắm bắt được một cách rõ ràng, cụ thể những đòi hỏi của khách hàng và từ đó cụ thể hóa chúng thành những đặc trưng của sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp dự định cung cấp cho khách hàng. Ngày nay, người ta không thể nào làm theo kiểu cũ là cứ sản xuất rồi sau đó sẽ tìm cách làm cho khách hàng vừa lòng với sản phẩm hoặc dịch vụ của mình sau. 1.2.2.-Khách hàng là trên hết. Triết lý nầy phải được mọi người trong doanh nghiệp chấp nhận và cùng nhau nổ lực hết sức mình để thực hiện nó. Điều nầy có nghĩa là mọi nhân viên, bao gồm cả bộ phận bán hàng và hậu mãi, cũng như các nhà cung cấp của doanh nghiệp và các hệ thống phân phối đều có trách nhiệm đối với chất lượng. Việc đảm bảo chất lượng chỉ có thể thành công nếu mọi người cùng nhau tích cực thực hiện nó. Toàn bộ công ty, thông qua các tổ nhóm chất lượng, phải cùng nhau phối hợp công tác thật ăn ý tất cả vì mục tiêu đảm bảo chất lượng của doanh nghiệp. 1.2.3.-Cải tiến liên tục chất lượng bằng cách thực hiện vòng tròn Deming (PDCA). Yêu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi không ngừng và có xu thế tăng lên dần, do đó, cho dù doanh nghiệp thực hành triết lý khách hàng trên hết, có các biện pháp nghiên cứu thị trường phù hợp, tổ chức thiết kế sản phẩm có chất lượng và thực hiện đảm bảo chất lượng cũng không hoàn thiện một cách hoàn toàn. Chính vì thế, doanh nghiệp phải cải tiến chất lượng liên tục để có thể lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu khách hàng một cách đầy đủ nhất. Việc áp dụng liên tục, không ngừng vòng tròn Deming sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng sản phẩm liên tục theo hướng ngày càng hoàn thiện hơn chất lượng sản phẩm . 1.2.4.-Nhà sản xuất và nhà phân phối có trách nhiệm đảm bảo chất lượng. Khi một doanh nghiệp đưa sản phẩm hoặc dịch vụ vào tiêu thụ trong thị trường, họ phải chịu trách nhiệm đảm bảo chất lượng của các sản phẩm của họ làm ra. 1.2.5.-Quá trình kế tiếp chính là khách hàng của quá trình trước. Trong phạm vi nhà máy, doanh nghiệp, chúng ta phải triệt để thực hiện triết lý trên, vì khi ta quan niệm và chấp nhận công đoạn kế tiếp chính là khách hàng của mình thì trách nhiệm đảm bảo chất lượng phải được thực thi một cách nghiêm túc. Đến lượt công đoạn sau từ địa vị khách hàng trở thành nhà cung ứng cho công đoạn kế tiếp họ cũng sẽ thực hiện nguyên lý giao cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất và cứ thế, mọi chi tiết, mọi cơ phận của sản phẩm hoàn chỉnh sẽ không có khuyết tật và sản phẩm cuối cùng cũng sẽ là sản phẩm không có khuyết tật. Đảm bảo chất lượng bao gồm mọi việc từ lập kế hoạch sản xuất cho đến khi làm ra sản phẩm , bảo dưỡng, sữa chữa và tiêu hủy. Vì thế cần xác định rõ ràng các công việc cần làm ở mỗi giai đoạn để đảm bảo chất lượng trong suốt đời sống sản phẩm, bao gồm cả việc đảm bảo các chức năng sản phẩm được sử dụng có hiệu năng cao và cần thường xuyên kiểm tra lại những gì đã thực hiện được.
1.3. Phạm vi đảm bảo chất lượng: TOP

Phạm vi đảm bảo chất lượng có thể bao gồm các công việc như sau : 1.-Thiết kế chất lượng : quyết định chất lượng cần thiết cho sản phẩm bao gồm cả việc xét duyệt thiết kế sản phẩm và loại trừ các chi tiết không cần thiết. 2.-Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất và kiểm soát tồn kho. 3.-Tiêu chuẩn hóa 4.-Phân tích và kiểm soát các quá trình sản xuất 5.-Kiểm tra và xử lý các sản phẩm có khuyết tật 6.-Giám sát các khiếu nại và kiểm tra chất lượng. 7.-Quản lý thiết bị và lắp đặt nhằm đảm bảo các biện pháp an toàn lao động và thủ tục, phương pháp đo lường. 8.-Quản lý nguồn nhân lực : phân công, giáo dục, huấn luyện và đào tạo. 9.-Quản lý các tài nguyên bên ngoài 10.-Phát triển công nghệ : phát triển sản phẩm mới, quản lý nghiên cứu và phát triển và quản lý công nghệ. 11.- Chẩn đoán và giám sát : thanh tra các hoạt động kiểm soát chất lượng và giám sát các nguyên công kiểm soát chất lượng . Ngày nay, quan điểm về đảm bảo chất lượng đã thay đổi, người ta coi một sản phẩm được làm ra phải phù hợp với các đặc tính và phải kiểm tra cách thức chế tạo ra sản phẩm, theo dỏi chúng được dùng như thế nào đồng thời phải có dịch vụ hậu mãi thích hợp. Đảm bảo chất lượng còn được mở rộng ra đến độ tin cậy của sản phẩm vì trừ một số sản phẩm khi thiết kế đã chú ý đến việc đề ra các biện pháp tiêu hủy, nói chung sản phẩm nào cũng đòi hỏi sử dụng lâu bền.
1.4. Các xu hướng đảm bảo chất lượng TOP

Theo dòng phát triển, lịch sử đảm bảo chất lượng trãi qua các giai đoạn sau : 1.4.1. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra: Kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất là cách tiếp cận đảm bảo chất lượng đầu tiên. Ở Nhật, người ta đã từ bỏ cách tiếp cận nầy rất sớm. Trong khi đó, ở các nước phương Tây nhiều người vẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật có nghĩa là đảm bảo chất lượng. Phòng kiểm tra kỹ thuật thường được tổ chức là một bộ phân riêng, độc lập với những quyền hạn rất cao. Để đảm bảo chất lượng, cần phải tăng cường kiểm tra, nên tỉ lệ nhân viên làm công việc này trong các công ty ở phương Tây thường khá cao, khỏang 15% tổng số nhân viên, trong khi đó, ở Nhật bản, số này chỉ khỏang 1%. Việc đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra có những hạn chế sau: + Việc kiểm tra sẽ trở nên không cần thiết và là một lảng phí lớn nếu việc sản xuất được tổ chức tốt và các khuyết tật trong sản phẩm dần dần giảm đi. + Trách nhiệm về đảm bảo chất lượng thuộc về người bán (sản xuất), người mua sẽ kiểm tra lại sản phẩm khi mua trong trường hợp có nghi ngờ về chất lượng sản phẩm. Nếu người bán (sản xuất) có hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu quả thì người mua không cần phải kiểm tra nữa. + Những thông tin ngược từ phòng KCS đến bộ phận sản xuất thường tốn nhiều thời gian và đôi khi vô ích nữa trong khi các sai lỗi vẫn cứ lập lại. Trái lại, nếu quyền lợi công nhân gắn liền với khuyết tật của sản phẩm , họ chịu trách nhiệm về sản phẩm và công việc của mình, họ sẽ tự kiểm tra và mối liên hệ ngược sẽ nhanh chóng, sửa chữa sẽ linh hoạt hơn và nhiều khả năng là khuyết tật sẽ không lập lại nữa. + Kiểm tra nghiệm thu thường cho phép chấp nhận một tỉ lệ sản phẩm xấu nhất định. Điều nầy không hợp lý và kinh tế nếu so sánh với biện pháp tìm cho được nguyên nhân gây ra khuyết tật để khắc phục. + Hoạt động kiểm tra có tiến hành chặt chẽ đến đâu cũng không thể nào phát hiện và loại bỏ được hết các khuyết tật. + Việc phát hiện ra các khuyết tật nhờ vào kiểm tra cũng chỉ giúp nhà sản xuất sửa chữa, hiệu chỉnh hoặc loại bỏ chứ không giúp nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh rằng : chừng nào còn khả năng xuất hiện các khuyết tật thì về nguyên tắc tất cả sản phẩm đều phải được kiểm tra. 1.4.2. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự quản trị quá trình sản xuất Do những giới hạn của việc đảm bảo chất lượng dựa trên kiểm tra nên người ta dần dần chuyển sang đảm bảo chất lượng dựa trên quá trình sản xuất và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến tất cả nhân viên. Khi đó tất cả mọi bên có liên quan đến vấn đề chất lượng sản phẩm như phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cung ứng, bộ phận sản xuất, bộ phận kinh doanh.v.v. đều phải tham gia vào việc quản lý chất lượng sản phẩm . Tuy nhiên việc quản trị quá trình sản xuất cũng có những hạn chế và chỉ có quản trị quá trình sản xuất thì không thể đảm bảo chất lượng được. Cách làm nầy không thể đảm bảo việc khai thác sản phẩm trong những điều kiện khác nhau, không thể tránh việc sử dụng sai sản phẩm, không xử lý kịp thời được các hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, người ta cũng không thể giải quyết triệt để được các vấn đề phát sinh trong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế sản phẩm với chỉ đơn độc bộ phận sản xuất. 1.4.3. Đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, trong đó chú ý đặc biệt đảm bảo chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu triển khai sản phẩm. Aïp dụng đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống sản phẩm nghĩa là người ta phải chú ý đến mọi giai đoạn trong việc tạo ra sản phẩm , từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất cho đến tiêu thụ, sử dụng, khai thác và thậm chí trong việc tiêu hủy sản phẩm. Ở mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm đều phải tiến hành đánh giá chặt chẽ các chỉ tiêu và áp dụng các biện pháp đảm bảo chất lượng sản phẩm. Trước khi sản xuất cần phải phân tích chất lượng, thử nghiệm độ tin cậy trong những điều kiện khác nhau. Như vậy, đảm bảo chất lượng và độ tin cậy đã có sẳn trong chính quá trình nghiên cứu triển khai và chuẩn bị sản xuất sản phẩm mới.
1.5. Các biện pháp đảm bảo chất lượng TOP

1.5.1.-Trong quá trình thiết kế sản phẩm Một thiết kế có chất lượng, chắc chắn, phù hợp với điều kiện sản xuất sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong khâu thiết kế, nhà sản xuất phải đảm bảo việc thu thập đầy đủ, chính xác các yêu cầu của khách hàng. Muốn thế, bản thân quá trình thu thập thông tin về nhu cầu khách hàng phải được đảm bảo chất lượng. Các yêu cầu nầy phải được chuyển thành các đặc tính của sản phẩm để làm sao thỏa mãn được khách hàng nhiều nhất với chi phí hợp lý. 1.5.2.-Trong quá trình sản xuất Sau khi có được các thiết kế đảm bảo chất lượng, trong quá trình sản xuất phải đảm bảo việc khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị, dây chuyền công nghệ đã lựa chọn để sản xuất ra các sản phẩm có những tính năng kỹ thuật phù hợp với thiết kế, đaøm bảo mức chất lượng của sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. 1.5.3.-Trong quá trình sử dụng sản phẩm 1.5.3.1.-Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm chất lượng thấp. Khi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm có chất lượng thấp, thông thường khách hàng chỉ khiếu nại đối với sản phẩm đắt tiền, còn những sản phẩm rẻ tiền đôi khi người tiêu dùng bỏ qua. Vì thế, những thông tin về chất lượng thấp của sản phẩm nào đó không đến được nhà sản xuất khi người tiên dùng lẳng lặng tìm mua sản phẩm tương tự của hảng khác. Các nhà sản xuất phải sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để có thể thu thập được những khiếu nại, những điểm không hài lòng của khách hàng. ngay cả đối với những sản phẩm rẻ tiền. Tuy nhiên, việc giải quyết những phiền hà, khiếu nại của khách hàng có hiệu quả hay không, triệt để hay không tùy thuộc vào thái độ và cách tổ chức của nhà sản xuất. Các nhà sản xuất có trách nhiệm thường xuyên triển khai những biện pháp đáng tin cậy để đảm bảo nghe được những ý kiến phản hồi của khách hàng. Họ luôn luôn cố gắng thỏa mãn một cách đầy đủ nhất mọi yêu cầu của khách hàng và luôn luôn coi khách hàng là luôn luôn đúng. 1.5.3.2.-Ấn định thời gian bảo hành: Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lượng trong quá trình sử dụng. Ấn định thời gian bảo hành chính xác và hợp lý sẽ khiến cho người tiêu dùng thỏa mãn nhiều hơn. Song thông thường mọi khách hàng đều biết rằng một phần chi phí cho việc bảo hành đã được tính trong giá cả sản phẩm . Do đó. có thể nói rằng bảo hành, bảo dưỡng kỹ thuật là sự thỏa thuận giữa người kinh doanh và người tiêu dùng. Thuận lợi cho người tiêu dùng càng nhiều thì uy tín của nhà kinh doanh và lợi nhuận của họ càng cao. 1.5.3.3.-Lập các trạm bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế. Đây là việc không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm khi sử dụng. Độ tin cậy, tuổi thọ của sản phẩm chỉ được xác định trong quá trình tiêu dùng. Không thể sản xuất ra các sản phẩm có trục trặc trong quá trình khai thác, sử dụng, vì vậy cần thiết phải lập các trạm bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ và thường xuyên ở mọi nơi để: – Đảm bảo uy tín cho chính nhà sản xuất. – Đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng. – Thu thập các thông tin thị trường. 1.5.3.4.-Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng: Việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thường, kiểm tra bảo dưỡng định kỳ không đầy đủ có thể làm nảy sinh những trục trặc trong quá trình sử dụng, thậm chí có thể làm hư hỏng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng dài cần phải có tài liệu hướng dẫn sử dụng. hướng dẫn kiểm tra định kỳ thật chi tiết. Đây là trách nhiệm của nhà sản xuất. Tài liệu cần in cả bằng tiếng địa phương và nêu rõ quyền lợi mà người tiêu dùng được thụ hưởng khi sử dụng sản phẩm và trách nhiệm của nhà sản xuất khi phát sinh những trục trặc.
1.6. Các biện pháp ngăn ngừa lập lại sai lỗi
TOP

Ngăn ngừa khuyết tật lập lại là vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Nói ngăn ngừa sai lầm lập lại thì dễ, nhưng biện pháp cụ thể và có hiệu quả là việc không dễ dàng gì. Thông thường người ta có thể phân chia những biện pháp ngăn ngừa sai lầm lập lại thành 3 giai đoạn: – Loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của khuyết tật. – Loại bỏ nguyên nhân trực tiếp. – Loại bỏ nguyên nhân sâu xa gây ra khuyết tật. Trong thực tiễn chúng ta có thể tìm ra các nguyên nhân bằng cách áp dụng 5 lần câu hỏi tại sao, (5 Why).
II. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG 2.1. Khái niệm TOP

Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chức và khách hàng của tổ chức đó.” Theo Masaaki Imai, “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”. Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển về chất lượng trong các công ty : phương cách cải tiến từ từ ( cải tiến) và phương cách nhảy vọt (đổi mới). Hai phương cách nầy có những khác biệt chủ yếu như sau :
CẢI TIẾN ĐỔI MỚI
1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài, không tác động đột ngột. Ngắn hạn, tác động đột ngột.
2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn.
3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần
4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi
5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc
6. Cách tiến hành Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân
7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại
8. Tính chất Kỹ thuật hiện tại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiến và lý thuyết mới
9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn để duy trì Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực
10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ
11. Tiêu chuẩn đánh giá Quá trình và cố gắng để có kết quả tốt hơn Kết quả nhằm vào lợi nhuận
12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế phát triển chậm Thích hợp hơn với nền công nghiệp phát triển nhanh
Bảng 3.1. Khác biệt chủ yếu giữa cải tiến và đổi mới
2.2. Công nghệ và chất lượng sản phẩm TOP

Công nghệ được thể hiện trong 4 thành phần sau : 2.2.1.-Phần Thiết bị (Machines): Bao gồm máy móc, dụng cụ, kết cấu xây dựng, nhà xưởng. Đây là phần cứng của công nghệ, giúp cải thiện năng lực cơ bắp, hoặc tăng trí lực con người. Thiếu thiết bị thì không có công nghệ, nhưng nếu đồng nhất công nghệ với thiết bị sẽ là một sai lầm to lớn. 2.2.2..-Phần con người (Men) Bao gồm đội ngũ nhân viên vận hành, điều khiển, quản trị dây chuyền thiết bị. Phần nầy phụ thuộc vào trình độ học vấn, tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm, trực cảm của nhân viên… 2.2.3.-Phần tài liệu, thông tin (Document, Information): Bao gồm bản thuyết minh, mô tả sáng chế, bí quyết, tài liệu hướng dẫn sử dụng, các đặc tính kỹ thuật. 2.2.4.-Phần quản trị (Methods, Management): Bao gồm cách tổ chức thực hiện, tuyển dụng, cách kiểm tra… Bốn phần trên liên hệ mật thiết với nhau, trong đó con người đóng vai trò chủ đạo. Bên cạnh đó, người ta còn quan tâm đến các yếu tố khác như : hàm lượng hiện đại của thiết bị và hàm lượng trí thức trong công nghệ. Việc đổi mới công nghệ thường bắt đầu bằng công nghệ có hàm lượng cao về lao động tiến đến những công nghệ có hàm lượng cao về vốn nguyên liệu, thiết bị, và cuối cùng vươn tới những công nghệ có hàm lượng trí thức cao. Sự chuyển dịch cơ cấu công nghệ của Nhật Bản trong vài thập kỹ gần đây thể hiện như sau :
2.3. Chương trình cải tiến chất lượng. TOP

Theo kinh nghiệm của nhiều nước, một chương trình cải tiến chất lượng thường trãi qua 14 giai đoạn dưới đây: 2.3.1.Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc. Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lượng. Biện pháp : – Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót. – Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng. – Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của xí nghiệp. 2.3.2.Giai đoạn 2 : Nhóm cải tiến chất lượng. Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng, Biện Pháp : – Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng. – Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình. – Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chất lượng. – Đề bạt nhóm trưởng. 2.3.3.Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng. Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường, hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng. Biện pháp : – Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng. – Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động. 2.3.4.Giai đoạn 4 : Giá của chất lượng. Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là một công cụ của quản trị. Biện pháp : Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thành giá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện pháp sửa chữa. 2.3.5.Giai đoạn 5 : Nhận thức được chất lượng. Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng, coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình. Biện pháp : – Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kích thích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng. – Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm đến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên. 2.3.6.Giai đoạn 6 : Hành động sửa chữa. Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót về chất lượng đã phát hiện được. Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động thường xuyên cho việc sửa chữa các sai sót như sau : – Hàng ngày ơÍ các bộ phận sản xuất – Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân xưởng. – Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác. 2.3.7.Giai đoạn 7 : Phát động phong trào cải tiến chất lượng. Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức phong trào ‘Chương trình không lỗi” (ZD – Zero Defects). Biện pháp : – Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từ đầu. – Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận. – Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham gia phong trào ZD – Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và công nhận công lao động của các thành viên trong phong trào ZD. 2.3.8. Giai đoạn 8 : Đào tạo, huấn luyện về chất lượng. Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng. Biện Pháp : – Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ cấp cao đến cấp thấp. – Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ ích và áp dụng ở chính ngay giai đoạn đó. – Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tác nghiệp, sản xuất. 2.3.9. Giai đoạn 9 : Ngày làm việc không lỗi – Ngày ZD Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi về chất lượng đã xảy ra. Biện pháp : – Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi. – Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức. 2.3.10. Giai đoạn 10 : Định ra các mục tiêu. Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thân họ và cho cả nhóm. Biện Pháp : Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tự đặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là những mục tiêu có thể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đo lường được. 2.3.11. Giai đoạn 11 : Lại bỏ những nguyên nhân sai sót. Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họ gặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết. Biện pháp : – Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành viên nêu lên mọi thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được. – Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo trả lời nghiêm túc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng. Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợ cấp trên khiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau được tạo ra thì chương trình cải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được. 2.3.12. Giai đoạn 12 : Công nhận công lao. Mục đích : Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chất lượng. Biện pháp : – Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã đạt được mục tiêu hoặc có những thành tích nổi bật. – Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng. Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng. 2.3.13. Giai đoạn 13 : Hội đồng chất lượng. Mục đích : Tổ chức những cuộc gặp gỡ thường xuyên các chuyên gia chất lượng để trao đổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng. Biện pháp : Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặp nhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùngü quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rút ra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết. 2.3.14. Giai đoạn 14 : Trở lại điểm xuất phát. Mục đích : Nhấn mạnh rằng chương trình cải tiến chất lượng thường kéo dài từ 12 đến 18 tháng. Mỗi đơn vị phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức và thực hiện về chất lượng mới có nề nếp. Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng sẽ trở nên thường xuyên, hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu được trong hoạt động của doanh nghiệp. Nếu chất lượng chưa bám rễ vào doanh nghiệp thì không bao gió doanh nghiệp đạt được chất lượng cả.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: