Thổi bùng ngọn lửa lãnh đạo sáng tạo


Lãnh đạo sáng tạo nghĩa là khả năng vứt bỏ những niềm tin đã tồn tại từ lâu và bắt kịp những khái niệm nền tảng và căn bản.

Thời gian gần đây, IBM chính thức tung ra Nghiên cứu về CEO toàn cầu năm 2010 dựa trên những cuộc phỏng vấn mặt đối mặt được thực hiện với hơn 500 CEO khắp 60 quốc gia và 33 ngành nghề khác nhau.

Dưới đây là một số điểm chính rút ra từ nghiên cứu này: 1) Cho dù cuộc suy thoái đã kết thúc, 79% CEO vẫn dự đoán rằng môi trường kinh doanh sẽ trở ngày càng trở nên phức tạp hơn trong những năm tiếp theo. 2.  Hơn một nửa số CEO tham gia phỏng vấn hoài nghi về khả năng quản lý của họ trong môi trường kinh doanh nhiều biến động. 3) Các CEO phương Tây dự đoán sức mạnh kinh tế sẽ chuyển dịch nhanh chóng sang các thị trường đang phát triển 4) Đa số các CEO cho rằng sáng tạo là phẩm chất lãnh đạo quan trọng nhất đòi hỏi ở một người lãnh đạo khi phải đối đầu với môi trường kinh doanh ngày càng trở nên phức tạp, không ngừng biến động.

Ngọn lửa sáng tạo mới là nền tảng của phát triển dài hạn và bền vững. Nguồn: xalo

Sáng tạo trong trường hợp này là lãnh đạo sáng tạo. Điều đó có nghĩa là khả năng vứt bỏ những niềm tin đã tồn tại từ lâu và bắt kịp những khái niệm nền tảng và căn bản. Và điều này đỏi hỏi một lối suy nghĩ táo bạo, đột phá. Tuy vậy điều này không có nghĩa nghiên cứu bàn về một nhà lãnh đạo có tính sáng tạo, rộng hơn, nó đề cập đến việc tạo ra một “lĩnh vực” lãnh đạo sáng tạo, bằng cách thổi bủng lên ngọn lửa sáng tạo tập thể của tổ chức từ cấp cơ sở. Về bản chất, các nhà lãnh đạo sáng tạo xuất sắc trong việc tạo ra nhà lãnh đạo sáng tạo khác.

Bản báo đề cập tới một nhóm các tổ chức xuất sắc có kết quả kinh doanh bền vững trong suốt thời kỳ suy thoái. Tăng trưởng doanh thu của họ cao gấp sáu lần các tổ chức còn lại tham gia vào nghiên cứu và họ có kế hoạch đạt được 20% doanh thu từ những nguồn lực mới trong tương lai gần.

Các công ty này thành công bằng cách nào? Họ tập trung vào phát triển các nhà lãnh đạo sáng tạo trên toàn tổ chức, tăng cường mối quan hệ với các đối tác, nhân viên, khách hàng và có được sự nhạy bén trong hoạt động kinh doanh. Các nhà lãnh đạo sáng tạo ở các công ty này có sự chuẩn bị và sẵn sàng thực hiện những thay đổi mô hình kinh doanh sâu rộng hơn để định vị rõ ràng các chiến lược của họ. Để chiến thắng, họ chấp nhận nhiều rủi ro hơn và tiếp tục sáng tạo, cải tiến cách thức lãnh đạo và giao tiếp với mọi người. Họ sẵn sàng làm đảo lộn hiện trạng mặc dù họ đang thành công và cam kết sẽ tiếp tục thử nghiệm với những giải pháp kinh doanh đột phá.

Thay đổi văn hóa doanh nghiệp, từ bỏ và tạm quên đi một cách có lựa chọn những công thức thành công trong quá khứ, cùng nhân viên, khách hàng, và đối tác sáng tạo ra những dịch vụ và sản phẩm tương lai chính là những dấu hiệu đặc trưng của các nhà lãnh đạo sáng tạo mà chúng tôi đã cùng làm việc trong các tổ chức từ Mỹ, Châu Âu, và Châu Á. Các công ty này nổi trội hơn hẳn đối thủ cạnh tranh của họ trong suốt giai đoạn suy thoái.

Một ví dụ điển hình là công ty Best Buy – nơi các nhà lãnh đạo sáng tạo tạo điều kiện thuận lợi cho sự tham gia của các cấp nhân viên trong mọi hoạt động của hãng và luôn khuyến khích lối suy nghĩ linh hoạt. Lấy cảm hứng từ những nguyên lý của Jefferson, cựu CEO của Best Buy là Brad Anderson đã tạo dựng nền tảng vững chắc cho CEO đương nhiệm Brian Dunn và những lãnh đạo cấp cao khác trong công ty trao quyền cho nhân viên. Mục tiêu là tạo ra những ý tưởng mới mang lại nhiều giá trị hơn với chi phí ít hơn dành cho nhiều người hơn trên khắp cộng đồng khách hàng và đối tác toàn cầu của công ty. Ví dụ, chương trình ROWE của hãng (Results-Only Work Environment – Mọi trường làm việc chỉ tạo ra kết quả), với mục tiêu đẩy mạnh các công việc linh hoạt và làm việc từ xa, được thiết kế và thực hiện hoàn toàn như một nỗ lực nền tảng từ các nhân viên của Best Buy trước khi chương trình được thực thi trên toàn hệ thống của công ty. Sự nhanh nhạy đó chính là một phần trong cuộc chiến không ngừng nghỉ của Best Buy chống lại tính tự mãn – vốn được coi là mầm mống có thể dẫn tới sự sụp đổ của bất kỳ tổ chức nào. Đó là lý do tại sao Best Buy cố gắng xây dựng tính khiêm nhường trong một tổ chức đầy tự tin và liên tục trải nghiệm những mô hình kinh doanh mới (ví dụ như trong lĩnh vực chăm sóc y tế và năng lượng) mặc dù những mô hình này đe dọa hủy hoại những mô hình đang tồn tại.

Một ví dụ khác về lãnh đạo sáng tạo đó là Ngân Hàng nhà nước Ấn Độ (SBI), ngân hàng lớn nhất và lâu đời nhất Ấn Độ với hơn 200 nghìn nhân viên và 20 nghìn chi nhánh trên khắp Ấn Độ. Khi Op Bahtt trở thành chủ tịch hội đồng quản trị của SBI năm 2006, ngay lập tức ông nhận ra tiềm năng sáng tạo của đội ngũ nhân viên SBI. Nhưng một khi SBI vẫn một phần thuộc sở hữu của Chính phủ Ấn Độ, Bhatt nhận ra rằng ông không thể “đưa đúng người vào đúng vị trí được.” Ông cũng không có đủ khả năng tài chính để khuyến khích các nhà quản lý chấp nhận rủi ro và lãnh đạo các dự án cải tiến.

Vì vậy, Bhatt đã sử dụng cách tiếp cận hết sức sáng tạo để thổi bùng ngọn lửa sáng tạo trong SBI. Thông qua cách giao tiếp hiệu quả, ông đã làm khơi dậy niềm tự hào của các nhân viên về SBI về lịch sử 200 năm lẫy lừng của ngân hàng. Ông đã giúp phát triển niềm tin và niềm tự hào mới về SBI thông qua các chương trình đào tạo Parivarthan (chương trình đào tạo biến đổi). Kết quả là, các nhân viên ở các cấp khác nhau giờ đây đang chứng minh khả năng lãnh đạo sáng tạo và phát triển mối quan hệ thân thiết hơn bao giờ hết với khách hàng. Ví dụ như Ông Sivakumar, quản lý tổng hợp của hệ thống SBI ở Hyderabad vừa qua đã đưa hệ thống tiếp nhận khiếu nại của khách hàng thông qua tin nhắn vào hoạt động, hệ thống đã tiếp nhận 7000 khiếu nại của khách hàng trong vòng 5 tháng, qua đó tạo dựng được một nền tảng khách hàng trung thành.

Thông qua việc thổi bùng lên ngọn lửa sáng tạo trong toàn bộ nhân viên, thị phần của SBI đã tăng từ 16.5% lên 19% trong bốn năm qua, đồng thời giá trị cổ phiếu tăng gấp đôi và tăng cường hơn nữa mức độ thỏa mãn của khách hàng. SBI cũng dành được nhiều giải thưởng quốc tế cho kết quả hoạt động của ngân hàng.

Dựa trên kinh nghiệm làm việc trong suốt 50 năm qua với các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới,  chúng tôi đưa ra một số các câu hỏi dưới đây với niềm tin rằng nếu bạn muốn trở thành một nhà lãnh đạo sáng tạo, tạo ra được các nhà lãnh đạo sáng tạo giúp tổ chức đương đầu với môi trường kinh doanh biến đổi liên tục và ngày càng phức tạp, bạn cần tìm được câu trả lời: 1) Các rào cản văn hóa, chính trị, tổ chức và công nghệ nào tổ chức của bạn cần phải vượt qua để phát triển được một lực lượng các nhà lãnh đạo sáng tạo? 2) Cơ cấu, hệ thống thưởng, quy trình, hệ thống đo lường và mục tiêu nào cần có để hỗ trợ các nhà lãnh đạo sáng tạo? 3) Bạn khuyến khích các nhà lãnh đạo chấp nhận rủi ro và học từ thất bại như thế nào? Làm thế nào để có thể đánh giá được điều này? 4) Bạn có đơn giản thực thi những tập quán hoạt động tốt nhất học từ các nhà lãnh đạo khác hay bạn hình thành nên những “tập quán mới” giúp cho tổ chức của bạn trở thành số một trong tương lai? 5) Bạn hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên và thậm chí đối thủ cạnh tranh hiệu quả như thế nào để ứng biến ra những giải pháp “đủ tốt”?

Tác giả: Hương Mai dịch (theo Harvardbusiness.org)/Vnr500

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: