Hiểu đúng về ứng dụng Kaizen trong doanh nghiệp


Kaizen là khái niệm quản lý Nhật Bản đã được quốc tế hóa, được dịch ra tiếng Việt là cải tiến. Khác với cách hiểu thông thường, kaizen bao hàm trong nó tính hệ thống, tính liên tục, tích tiểu thành đại, tính phấn đấu, nỗ lực, hướng tới số đông,…

I. KAIZEN LÀ GÌ?
Kaizen là một công cụ trong quản lý được áp dụng nhắm thúc đẩy hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Từ năm 1986, cuốn sách “Kaizen chìa khoá của sự thành công” được xuất bản thì thuật ngữ Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý.
KAIZEN là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai” – ”thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục”. KAIZEN là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc. Do đó, KAIZEN còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất phát từ những công việc thường ngày.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như công nhân. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên. Kaizen ít tốn kém nhưng mang lại hiệu quả cao trong việc nâng cao chất lượng công việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động.

Đặc điểm của Kaizen
• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc;
• Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí;
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo;
• Nhấn mạnh hoạt động nhóm;
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến. Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình. Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize – Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)…
Các chương trình KAIZEN cơ bản:
• 5S: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” Và “SHITSUKE”, tiếng Việt là “Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn sàng” được áp dụng để xây dựng môi trường làm việc gòn gàng, khoa học và sạch sẽ.
• KSS: Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các khuyến khích về tài chính và phi tài chính.
• QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc tự phát triển, đào tạo và Kaizen trong nơi làm việc.
• JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng phí khi sản xuất.
• 7 công cụ thống kê: là các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, bao gồm: phương pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
II. ĐỐI TƯỢNG ÁP DỤNG
Mọi tổ chức, doanh nghiệp có nhu cầu thúc đẩy hoạt động cải tiến để nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc.
III. LỢI ÍCH
Lợi ích hữu hình:
• Tích luỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn;
• Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
Lợi ích vô hình:
• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến;
• Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết;
• Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí;
• Xây dựng nền văn hoá công ty.
IV. CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI
Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:
1. Lựa chọn chủ đề
2. Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
3. Phân tích dữ kiện đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
4. Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
5. Thực hiện biện pháp
6. Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
7. Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn.
8. Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.
ứng dụng Kaizen trong doanh nghiệp

Trong ngành công nghiệp, cải tiến liên tục đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng để cạnh tranh hiệu quả. Quản lý sản xuất công nghiệp của Mỹ cũng như Nhật Bản đều thống nhất cao về yếu tố này. Tuy nhiên, đang có sự khác biệt nhất định giữa cải tiến kaizen Nhật Bản với cải tiến của Mỹ. Người ta nhận thấy cải tiến Mỹ có thể thấy ngay hiệu quả, gây ấn tượng mạnh thì cải tiến kaizen Nhật Bản nhiều khi không rõ ràng như vậy. Cải tiến Mỹ tạo ra bước nhảy lớn, nhưng ngắt quãng thì cải tiến Nhật tạo ra các bước tiến nhỏ, nhưng dần dần, liên tục.

Cải tiến của Mỹ là các bước đột phá lớn, đặc biệt là công nghệ và kỹ thuật thì cải tiến của Nhật thường bắt đầu từ các cách thức rất đơn giản, thông thường. Cải tiến Mỹ đòi phải đầu tư lớn và lập tức thì cải tiến Nhật chỉ đầu tư nhỏ và dần dần. Cải tiến Mỹ gắn với nỗ lực sáng tạo của cá nhân tài năng thì cải tiến Nhật gắn với nỗ lực của tập thể. Cải tiến Mỹ được đánh giá bằng kết quả và lợi nhuận mang lại thì cải tiến Nhật nhiều khi được đánh giá bằng quá trình nỗ lực của con người. Tiền thưởng cho cải tiến của Mỹ rất cao trong khi của Nhật Bản thường là rất nhỏ …

Một cách hình tượng, cải tiến Mỹ giống như chú thỏ nhảy lên từng bậc thang, nhanh nhưng ngắt quãng. Còn cải tiến Nhật giống như chú ốc sên leo lên đỉnh, chầm chậm nhưng liên tục. Hai cách cải tiến này có những thế mạnh riêng, đều cần thiết để DN hoạt động ngày càng hiệu quả hơn. Bản thân các DN Nhật Bản cũng đã học tập rất nhiều kinh nhiệm về đổi mới quản lý của Mỹ. Ngược lại đến nay nhiều DN Mỹ cũng đang ứng dụng kinh nhiệm cải tiến kaizen của Nhật Bản.

Hình ảnh tại Xí nghiệp SP.SAMCO sau thời gian áp dụng 5S-Kaizen

Qua thực tiễn, nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy cải tiến kaizen Nhật Bản không có gì là quá cao xa mà có thể ứng dụng tốt trong các DN công nghiệp Việt Nam. Trước hết vì nó đơn giản, ít tốn kém, thu hút số đông người tham gia, tỷ lệ sáng kiến chấp nhận áp dụng cao, số tiền tiết kiệm do cải tiến mang lại được tích tiểu thành đại, vì thế mà nâng cao.

Mặc dù vậy, nhưng ứng dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đối với DN công nghiệp Việt Nam có vẻ như không dễ dàng. Nhiều DN Việt thử nghiệm mô hình này cho biết kết quả thu được không được như mong muốn, số lượng đề xuất cải tiến của công nhân ít ỏi, không có giá trị thực tiễn và mâu thuẫn với qui định quản lý. Dù DN đã có chính sáchkhuyến khích bằng văn bản, có cơ chế khen thưởng rõ ràng, đã bố trí hòm thư góp ý để tiếp nhận đề xuất cải tiến nhưng người lao động không mấy hào hứng với công việc này. Vậy đâu là nguyên nhân?.

Theo các chuyên gia kaizen Nhật Bản, nguyên nhân chính của tình trạng trên thường do các sai lầm như: Chỉ nhấn mạnh đến mục tiêu hiệu quả mà coi nhẹ mục tiêu động viên thu hút đông đảo mọi người tham gia cải tiến, coi nhẹ mục tiêu phát triển kỹ năng, nâng cao chất lượng công việc người lao động. Chiến lược và cơ chế cải tiến của DN không phù hợp với thực tế. Chẳng hạn như thủ tục đề xuất cải tiến quá cứng nhắc, phiền phức làm người lao động mất hứng thú, ngại đề xuất.

Việc thường xuyên chỉ trích, thể hiện thái độ coi thường đề xuất cải tiến của người lao động nên gây ra phản ứng bất hợp tác từ phía họ. Các nhà quản lý thụ động chờ đợi đề xuất cải tiến của cấp dưới, trong khi đúng ra là họ phải tăng cường làm việc, trao đổi thường xuyên với cấp dưới để lắng nghe yêu cầu và tiếp thu ý tưởng đề xuất cải tiến của họ. Việc xem xét phê duyệt cũng như động viên khen thưởng cho vấn đề này chỉ quyết định ở cấp lãnh đạo cao nhất, nên nhiều khi không kịp thời và thiếu chính xác, trong khi đúng ra phải làm nhiều ở cấp cơ sở, gắn với công việc cụ thể. Một sai lầm mà các DN Việt hay mắc phải là thường tham vọng đề xuất cải tiến quá rộng, quá lớn, đề xuất cải tiến vì DN chung chung. Kết quả là DN chỉ nhận được vô số đề xuất thiếu cân nhắc, nặng về yêu cầu đòi hỏi, không rõ hiệu quả, chỉ làm tăng chi phí và chất thêm gánh nặng công việc cho người khác.

Trong khi đúng ra DN phải tập trung vào những đề xuất cải tiến trực tiếp liên quan tới công việc và tại nơi làm việc của chính người đề xuất. Làm sao để cải tiến cho công việc tốt hơn, có thể thực hiện được ngay, phát huy nhiệt huyết, khả năng sáng tạo của người lao động. Một sai lầm nữa mà DN Việt thường mắc chính nằm ở khâu xem xét, đánh giá và hướng dẫn thực hiện cải tiến. Việc xem xét đánh giá chậm trễ, hoặc không phản hồi gì với ý kiến đề xuất sẽ làm người đề xuất sớm thất vọng và nản lòng. Một đánh giá nhận xét vô tình, không khách quan nhiều khi cũng có thể giết chết nỗ lực sáng kiến cải tiến của người lao động,…

Đối với DN Việt Nam lần đầu áp dụng hệ thống cải tiến kaizen Nhật Bản, các chuyên gia Nhật Bản khuyên rằng không nên cầu toàn, đòi hỏi phải hoàn hảo ngay từ đầu. Thống kê số đông cho thấy có tỷ lệ rất phổ biến là 2-6-2. Nghĩa là chỉ có 20% số nhân viên hào hứng với cải tiến, 20% khác sẽ bất hợp tác và chống đối. Số nhân viên lừng chừng ở giữa là 60%. Một hệ thống cải tiến được coi là thành công khi lôi kéo được 60% số nhân viên lừng chừng ở giữa. Trong giai đoạn đầu khi áp dụng hệ thống cải tiến kaizen, các DN nên tập trung vào mục tiêu số đông nhân viên tham gia và số lượng sáng kiến đề xuất, cho nên thủ tục phải rất đơn giản, không đòi hỏi quá cao về tính khả thi. Khi làm tốt giai đoạn đầu thì chuyển sang giai đoạn hai là tập trung nhiều hơn tính khả thi và qui chuẩn hóa hệ thống cải tiến. Tới giai đoạn ba thì DN mới tập trung nhiều vào vấn đề tăng năng suất và hiệu quả kinh tế của đề xuất cải tiến…. Để thực hiện kaizen, các nhà quản lý phải làm tốt các bước: Trợ giúp nhân viên nhận dạng được vấn đề và đề xuất được ý tưởng. Nhanh chóng đánh giá phản hồi và động viên nhân viên có ý tưởng tốt. Tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm sáng kiến. Khi thành công thì nhanh chóng công bố sáng kiến và khen thưởng kịp thời cho nhân viên.

Nói tóm lại, áp dụng cải tiến kaizen Nhật Bản đòi hỏi các nhà quản lý DN Việt Nam phải quyết tâm, kiên nhẫn, thực hiện bài bản, có chiến lược, có cơ chế và phương pháp thích hợp.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: