Những gì người ta không dạy bạn tại Trường kinh doanh Harvard ( Phần 3: Quản lý một doanh nghiệp)


Đây là một quyển sách viết về những nhà kinh doanh hoạt động trong công nghiệp dịch vụ, là một ngành công nghiệp năng động nhất, đòi hỏi những nỗ lực liên tục và sáng tạo cao độ trong việc tạo ra những mặt hàng mới và độc đáo cũng như một sức tiến công hết sức nóng bỏng vào thị trường, để khám phá và thu hút khách hàng mới.
Nhung-dieu-truong-Harvard-khong-day-banĐây là một quyển sách dễ đọc, bởi vì nó không được trình bày một cách kinh điển, theo “trình tự khoa học” của “những gì người ta có thể dạy bạn ở trường kinh doanh Harvard”. Nó đề cập những gì tuy “người ta không dạy bạn”, nhưng cũng quan trọng biết bao và khó tổng kết, bởi vì đó là những việc nho nhỏ bạn gặp phải hầu như trong suốt ngày làm việc, bạn phải giải quyết, và nhiều khi không giải quyết đúng đắn vì thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh.

Như lời tựa của cuốn sách đã nói, dường như những lời khuyên cuốn sách đưa ra thì tất cả chúng ta hoặc đã nghĩ tới hoặc đã làm. Ai đọc cũng thấy cuộc sống kinh doanh của mình được phản ánh đầy đủ, cho nên ai cũng có thể tâm đắc một cách nhanh chóng. Nhưng sự tâm đắc dễ dãi nãy cũng có thể là một cái bẫy cho chính chúng ta tự gài và tự vướng mà không hay, nếu chúng ta cho rằng cuốn sách này ” quá dễ đọc”.
Kinh doanh là với người, Quản lý cũng nhằm đối tượng là con người. Cho nên, tập sách này hầu như dành cả một nửa số trang để nói về con người trong kinh doanh, những người phải làm việc, giao dịch và thương lượng, những người đồng nghiệp, những nhân viên phải sống với và cộng tác chặt chẽ. “Bá nhân, bá tánh”, hiểu được con người với tất cả cá tính, cái tôi riêng biệt, và tạo cho họ sự hiểu biết trở lại về mình như mình muốn, để tạo quan hệ tối đa, là những vấn đề phức tạp mà ta có thể khẳng định: xem nhẹ yếu tố con người là xem công việc làm ăn của mình còn hời hợt.
Tập sách này ghi lại những kinh nghiệm phong phú và đa dạng của McCormack trong suốt 30 năm lăn lộn trong kinh doanh để đạt được điều mà ông hãnh diện gọi là sự từng trải, “túi khôn của dân gian”.
TIẾP THEO PHẦN 1: CON NGƯỜI, PHẦN 2: THƯƠNG LƯỢNG VÀ BÁN HÀNG, CHÚNG TÔI XIN ĐƯỢC GIỚI THIỆU PHẦN 3 TỚI QUÝ BẠN ĐỌC

PHẦN BA: QUẢN LÝ MỘT DOANH NGHIỆP

1. GÂY DỰNG MỘT DOANH NGHIỆP

Ngày nay, Tập Đoàn Quản Lý Quốc Tế là một Công ty tiếp thị, tư vấn và quản lý, hoạt động với một mạng lưới gồm 15 văn phòng khắp thế giới. Hoạt động của 12 công ty của nó bao gồm từ việc tổ chức và thực hiện những sự kiện thể thao cho hơn công ty đến việc điều khiển những đơn vị kinh doanh thời trang ở New York và London, năm nay (1988), thu nhập hộp sẽ vượt quá 200 triệu đô la, cho phép công ty được xếp vào hàng ngũ những công ty nhỏ đến trung bình, nhưng đúng là nó là một lực lượng trong ngành kinh doanh thể thao: chúng tôi tham dự vào hơn 40 ngành.

Tôi đã không hình dung được những gì sẽ xảy ra khi tôi có dịp bắt tay lần đầu tiên với Arnold Palmer vào năm 1960. Và lúc đó, tôi là một luật sư trẻ đang chỉ theo đuổi một việc là tìm cho ra cách để kết hợp một trong những mối đam mê suốt đời của mình – chơi golf – với hoạt động kinh doanh thường ngày. (Có thể đây vẫn coi là một trong những phương pháp tốt nhất để bắt đầu một công cuộc kinh doanh: Bạn thực sự thích gì trong cuộc sống và có cách nào kiếm sống nhờ nó được không?).

Là một người chơi golf tài tử, tôi đủ khả năng để tham dự giải Mỹ mở rộng và năm 1958, nhưng cũng đủ khôn để biết rằng tôi sẽ không bao giờ làm nên sự nghiệp gì ở hạng nhà nghề. Đối với tôi, điều tốt nhất tiếp theo đó là đại diện cho những tên tuổi lớn ở hạng nhà nghề.

Trong việc đánh giá những quyết định đã giúp chúng tôi phát triển, tôi nhận ra rằng không có việc gì chúng tôi đã làm là độc đáo hay mới lạ. Thành công chúng tôi đã có – và tôi cũng khá thiếu khiêm tốn để nghĩ rằng thành công đã đạt là không nhỏ – là sự khẳng định những gì mình nghĩ là làm được quả thực là làm được và những gì nghĩ là không thì quả thực là không.

Trong việc mở một doanh nghiệp, phần lớn ta phải dựa vào những lý luận thông thường của chính mình, sau đó là thực hiện những bước đi cần thiết để chuyển lý thuyết thành hành động thực tiễn.

(SỚM) COI TRỌNG PHẨM CHẤT

Khi tôi bắt đầu đại diện Arnold, ông vừa đoạt được một giải lớn vào năm 1958, tiếp theo đó là năm 1959 không ra gì. Khách hàng thứ hai của tôi, Gary Player, thì hầu như ở Mỹ không ai biết tên tuổi khi chúng tôi ký hợp đồng với ông, dù rằng trong giải Mỹ mở rộng năm 1958 Gary xếp hạng nhì sau Tommy Bol và tạo cho tôi một ấn tượng về sự dũng cảm và lòng quyết tâm của ông chơi tốt trong một bối cảnh xa lạ và chịu sức ép mạnh mẽ. Khi chúng tôi bắt đầu đại diện khách hàng thứ ba, là Jack Nicklaus, ông còn là một vận động viên

Arnold, Jack và Gary là 3 loại nhân cách hoàn toàn khác nhau, nhưng cả ba đều có phẩm chất – đẳng cấp – khiến cho họ là những nhà vô địch ngoài sân golf cũng như trên sân. Họ không chỉ là những vận động viên chơi golf có đẳng cấp, họ là những con người có đẳng cấp.

Vào lúc đó, tôi chỉ cố gắng qui tụ những vận động viên chơi golf giỏi nhất mà tôi có thể ký được, cũng là những người tôi thấy có những tính chất mà một công ty muốn liên kết. Chỉ về sau tôi mới nhận ra – may thay không trễ lắm – trong thực tế tôi đã quyết định vì đã “coi trọng yếu tố phẩm chất” này.

Tôi không thể nghĩ ra một việc làm ăn nào mà không xem trọng yếu tố phẩm chất. Bắt đầu với cái tốt đẹp nhất, hay với cái mà bạn nghĩ sẽ là tốt đẹp nhất. Nhờ đó bạn sẽ bắt đầu khởi sự từ bàn chân phải: đó là lợi thế tuyệt đối tương đối duy nhất; và nó giống như sử dụng một cái lưới: một giải pháp an toàn để giảm thiểu những quyết định xấu xa và tối đa hóa những quyết định tốt trong tương lai.

BÉN NHẬY ĐỦ ĐỂ BIẾT VẬN MAY

Như đã thấy, Palmer, Player và Nicklaus không chỉ là những vận động viên chơi golf có đẳng cấp. Họ hoàn toàn thống trị thế giới của golf trong hai thập niên. Đến năm 1969, họ đã thắng 20 giải vô địch lớn, và danh sách Kiện tướng vô địch từ 1960 đến 1966 là như sau: Palmer, Player, Nicklaus và Nicklaus.

Họ đã nổi tiếng là “Ba nhà vô địch lớn” của golf, và nếu họ đã là ba trong số 20 khách hàng đầu tiên của chúng tôi, nay ngay cả ba trong số mười người đầu, thì tất cả triết lý của chúng tôi về kinh doanh có lẽ đã khác đi nhiều. Nhưng với 250 vận động viên chơi golf, chúng tôi có ba người và thành công cả ba. Giống như trúng số.

Thần may mắn đã mỉm cười với chúng tôi, như tôi nghĩ vẫn thường tử tế với nhiều doanh nghiệp khác. Và trong khi tôi chắc rằng chúng tôi đã góp phần vào vận may của mình, thành công ban đầu này đã quá phi thường, không thể tưởng rằng có thế mà không cố gắng gì, tự tán dương về sự khôn ngoan của mình và chờ vận may lại tiếp tục đến.>

Tôi nghĩ rằng đó là một trong những quyết định quan trọng nhất chúng tôi đã làm. Chúng tôi chấp nhận vận may của mình khi nó đến, nhưng chúng tôi sẽ không ngồi chờ “Ba Kiện tướng vô địch” khác đến với mình.

TĂNG TRƯỞNG TỪ TỪ

Trong hai mươi năm có lẽ chúng tôi đã kinh doanh. Sáu năm nay – hay gần một phần ba quãng đời của chúng tôi – được giới hạn trong việc đại diện các đấu thủ chơi golf nhà nghề. Tôi cảm thấy có quá nhiều để học hỏi nên không cần làm gì khác nữa. Tôi cũng muốn vững vàng hơn trước khi phát triển lớn hơn.

Rất nhiều công ty, đặc biệt là trong thời đại công nghệ cao này, không sẵn sàng chậm như thế. Họ thích lớn nhanh hơn là kiếm lời nhanh. Nếu những công ty này đi chậm lại một tí, chịu để thì giờ phân tích thành công của mình, và để cho khả năng quản lý có sức theo kịp, tôi nghĩ rằng họ sẽ thấy rằng họ có thể đạt cả hai – một tỷ lệ tăng trưởng lành mạnh và một khả năng doanh lợi lành mạnh.

Ta không thể mãi ở một tầm vóc, đó là một chân lý kinh doanh đơn giản. Nhưng chúng tôi đã đề kháng, và tiếp tục đề kháng, sức ép tăng trưởng nhanh.

Đến năm 1966, chúng tôi đã là một thực thể đáng kể trong môn chơi golf này. Chúng tôi đã được tổ chức, chúng tôi đã có đúng người đúng chỗ, và chúng tôi biết mình đang đi đâu. Tôi nghĩ rằng chúng tôi nên đa dạng hóa.

ĐA DẠNG HÓA KỸ NĂNG

Nếu chúng tôi đã có một công thức tăng trưởng, đó là: bắt đầu với người tốt nhất, học hỏi từ người tốt nhất, khuếch trương từ từ và củng cố vị thế; rồi đa dạng hóa theo chiều ngay kỹ năng của mình.

Khoảng giữa những năm 60 có lúc chúng tôi đã nghĩ đến việc khuếch trương, và chọn lựa hiển nhiên nhất – Quần vợt vẫn còn là một môn thể thao tài tử – là một môn nào đó trong ba môn thể thao đồng đội lớn – bóng đá Mỹ, bóng chày và bóng rổ cũng đã biết một đôi điều khiến cho tình hình này không rõ ràng lắm.

Thứ nhất, chúng tôi không phải là người đại diện, mà đúng hơn là ông bầu. Đại diện là người mời các đoàn và thương lượng các hợp đồng vận động viên với người chủ của đội bóng. Đối với golf thì không có người chủ đội bóng.

Quan tâm và chuyên môn của chúng tôi đã luôn luôn là phát triển những cơ hội lợi tức cho khách hàng của chúng tôi ngoài sân chơi, thiết lập những quan hệ vận động và giấy phép, và điều khiển họ trong hướng tạo cho những vận động viên này một thu nhập vững chắc lâu dài về sau này khi họ không còn chơi được nữa. Tôi cũng cảm thấy tính địa phương của hầu hết các vận động viên các môn thể thao đồng đội sẽ hạn chế ngặt nghèo khả năng mua bán cầu thủ. Trong khi đó, những người chơi golf hầu như có thể được bán ở Tokyo hay Kalamazoo như ở quê nhà của mình.

Thứ hai, tôi tin khá mãnh liệt rằng người chiến sĩ cuối tuần; người chơi golf một hay hai lần một tuần và xem thể thao trên đài truyền hình, có thể sẵn sàng cảm thấy gần gũi với Arnold Palmer, đang kéo quần lên ở lỗ banh thứ 18, và rồi đưa một đường banh dài 300 yard dọc theo tuyến, hơn là với những người vô danh mặc áo giáp và mũ sắt.

Bởi thế mục tiêu của chúng tôi là đi vào những môn thể thao cá nhân khác, tốt nhất là các môn có tính quốc tế, và ký hợp đồng với từng ngôi sao một, là những người sẽ hưởng những lợi ích của phương thức đại diện trên cơ sở quản lý toàn diện của chúng tôi. Chúng tôi ký với Jacky Stewart là vận động viên đua xe hàng đầu của thế giới vào năm 1966, và sau đó thêm vào hàng loạt tay đua xe có đẳng cấp quốc tế, kể cả Peter Revson, Mark Donohue, Francois Cervert và Graham Hill. (Vào lúc đó, tôi chưa nhận ra được sự khác biệt cơ bản giữa người chơi golf và vận động viên đua xe – chơi golf không chết người. Giá của cảm xúc cao).

Năm 1968, khi quần vợt bỏ hạng tài tử, chúng tôi có thể ký Rod Laver và Margaret Court, dạo ấy là những đấu thủ nam và nữ hàng đầu của thế giới.

Năm 1968 cũng mở ra một cơ hội khác – Thế vận hội, và siêu sao quốc tế đầu tiên của môn trượt tuyết là Jean Claude Killy.

Mỗi ngành thể thao này kể từ đó đã sản xuất ra loạt khách hàng, đem đến cho chúng tôi uy tín (prominence) và uy lực (dominance) trong những lĩnh vực này.

Chúng tôi bắt đầu mở rộng phạm vi chuyên môn của mình sang những lĩnh vực khác. Đại diện cho những tay gạo cội trong môn golf đã cho chúng tôi cơ hội học hỏi khi nhìn một số ngành kinh doanh khác. Chúng tôi lợi dụng hiểu biết này và thiết lập một công ty trang bị chơi golf riêng cho Arnold và hai cơ sở trang phục trong nước, một cơ sở về sau này bán cho NBC. Vào cuối những năm 60, chúng tôi cũng ký hai khách hàng đầu tiên không ở trong lĩnh vực thể thao, là Hank Ketcham, người tạo ra “Dennis the Menace”, và Jean Shrimpton, người mẫu nổi tiếng thế giới.

TUYỂN DỤNG NGƯỜI GIỎI NHẤT ĐỂ DẠY NHỮNG GÌ TA KHÔNG BIẾT

Khi bạn gây dựng một cơ sở làm ăn, đôi khi bạn gặp phải những khoảng trống trong kiến thức mà bạn hiểu rằng phải lấp đầy nếu muốn tiếp tục phát triển. Chúng tôi không phải không biết gì về truyền hình, nhưng chúng tôi cảm thấy kinh nghiệm của chúng tôi khá hạn chế đến độ nguy hiểm.

Vào những năm 60, một liên minh thần thánh được thiết lập Thể thao đang giúp cho Truyền hình phát triển, và truyền hình giúp thể thao phát triển. Mỗi một ngành đang khai thác ngành kia để làm lợi cho mình, thành công đến mức đã không thể (và hiện nay vẫn chưa thể tiên đoán nó sẽ ngừng ở đâu).

Vào khoảng thời gian này, một ông Phó giám đốc của công ty Âm nhạc Mỹ (Music Corporation of America) tên là Jay Michaels tiếp xúc với tôi nhân danh Ông Chủ tịch của MCA là Lew Wasserman. Michaels đúng là con người thần thoại trong ngành truyền hình. Ông ta đã thiết kế hợp đồng truyền hình cho Liên đoàn bóng đá Mỹ (American Football League) non trẻ, tạo cho AFL chân đứng vững chắc và cuối cùng dẫn đến sự hợp nhất với Liên đoàn bóng đá Quốc gia (NFL). Có lẽ không ai biết nhiều hơn về mối quan hệ loạn luân giữa thể thao và truyền hình.

Michaels nói với tôi rằng Wasserman đang nghĩ tới việc mở một cơ sở thể thao giải trí và muốn biết tôi có thích điều hành nó cho họ>

Sau khi tính toán cặn kẽ, thảo luận với nhiều chuyên viên then chốt của chúng tôi và một vài khách hàng hàng đầu của chúng tôi, tôi từ chối. Tôi cảm thấy sự độc lập của tôi quá quan trọng và vì chúng tôi vẫn còn phát triển, tôi e rằng chúng tôi có thể bị chèn ép khi trở thành một bộ phận của một công ty lớn hơn và ổn định hơn.

Nhưng chẳng bao lâu sau đó tôi tiếp xúc với Jay Michaels. Tôi trình bày cho ông ấy ước muốn của tôi tham gia vào ngành truyền hình nhiều hơn. Từ khi ông ấy biết tôi nghĩ tiềm năng là gì, mức độ tham gia mà tôi sẵn sàng để thực hiện tiềm năng đó – và tôi bảo y tôi cần ông ấy giúp.

Tôi tình cờ đến với ông ấy mà đúng lúc, đúng hoàn cảnh, nên năm 1967 ông ấy đến làm việc với chúng tôi đảm nhiệm chức giám đốc của bộ phận truyền hình mà chúng tôi mới thành lập, là Trans World International.

Ngày nay, TWI là nhà sản xuất độc lập hàng đầu của thế giới về chương trình thể thao và người đại diện lớn nhất của thế giới về quyền truyền hình cho những sự kiện thể thao quốc tế. Chúng tôi sản xuất hay hợp tác sản xuất gần 200 giờ chương trình thể thao mỗi năm kể cả những chương trình “siêu sao” và “Trận chiến của các ngôi sao” của Truyền hình “cho ABC, nhiều cuộc thi đấu trượt tuyết, điền kinh cho CBS”, “Giải vô địch trượt băng của những đối thủ nhà nghề thế giới” và “Giải vô địch golf thế giới Chevrolet dành cho phái nữ” cho đài NBC. Chúng tôi đại diện quyền truyền hình quốc tế cho một số tổ chức khác: Wimbledon, giải quần vợt Mỹ mở rộng, Liên đoàn bóng đá Mỹ Toàn quốc (NFP), Hiệp hội bóng rổ quốc gia và hầu hết những giải vô địch golf lớn.

TWI cũng đã sản xuất hàng tá tài liệu cho các cuộc thi đấu như Wimbledon, giải mở rộng của Anh, giải mở rộng của Mỹ.v.v.. Nó cũng đại diện một số tay bình luận thể thao kể cả John Madden, “người Hy Lạp” Jimmy Snyder, Chris Shienkel và Al Michaels con của Jay Michaels.

Nhờ Jay Michaels, chúng tôi đã lấp đầy được lỗ hổng.

Ngày nay, tôi tin vào tầm quan trọng của huấn luyện hơn là tuyển dụng, mãi sau hơn 20 năm, có thể là một dấu hiệu của sự trưởng thành của công ty chúng tôi.

NHÌN RA THỊ TRƯỜNG THẾ GIỚI

Chúng tôi hiểu rất sớm rằng bất cứ cái gì nước Mỹ có thì cả thế giới sẽ muốn. Nếu ký được “ba tay kiện tướng” là điều may mắn lớn nhất của chúng tôi, thì xây dựng một mạng lưới các văn phòng quốc tế là điều sáng trí nhất. Chúng tôi đã làm thế vì tính toán đến số cầu của thế giới về những vận động viên đẳng cấp thế giới, nhưng những diễn tiến sau đó, như truyền hình vệ tinh, đã làm cho việc này còn tỏ ra thêm khôn ngoan.

Ngày nay, mỗi một cơ sở trong 15 văn phòng hoạt động toàn thời gian trên khắp thế giới của chúng tôi được điều hành và hầu như hoàn toàn tuyển dụng nhân sự người địa phương của nước mà văn phòng được đặt. Chúng tôi cũng chia sẻ văn phòng với những người hợp tác kinh doanh ở địa phương tại một tá quốc gia khác.

Do sự linh hoạt và những cơ hội mà những văn phòng này đã tạo ra cho chúng tôi, tôi thường phải ngạc nhiên trước sự thiếu quan tâm và mức ưu tiên thấp mà hầu hết các công ty Mỹ đã dành cho những phân bộ quốc tế của họ. Nếu những công ty đừng dể nhiều giờ và nỗ lực bán sản phẩm ra nước ngoài nhờ họ đã cố gắng trong việc đẩy lui những nhà sản xuất nước ngoài, tôi nghĩ rằng chúng ta sẽ thấy luồng tiền tệ đổi hướng chỉ trong đầu hôm sớm mai.

HÃY TÍNH PHÍ CHO SỰ CHUYÊN NGHIỆP CỦA BẠN

Nhiều công ty không đặt một tưởng kim trên giá trị đô la thực sự của trình độ chuyên nghiệp của họ, hay một khoản lệ phí một người ngoài cuộc phải trao đổi học hỏi những gì họ đã biết. Chúng tôi cũng như thế trong cả 10 năm.

Trong khoảng thời gian đó, chúng tôi đã liên hệ với hơn ngàn công ty trong hoạt động quảng cáo thể thao cho bộ môn này hay bộ môn khác. Chúng tôi đã gom được một khối lượng kiến thức mênh mông về cách các công ty phải làm thế nào để thực hiện những mục tiêu tiếp thị qua thể thao. Và chúng tôi thường cho không kiến thức này. Nếu một công ty ký hợp đồng với John Newcombe, và rồi không biết sử dụng anh ta như thế nào, thì chúng tôi phải nhảy vào và chỉ cho họ vì lợi ích của mọi người.

Vào đầu những năm 70, chúng tôi nhận ra rằng càng ngày càng có nhiều công ty muốn đi vào hoạt động thể thao nhưng không biết cách làm như thế nào. Những cơ quan quảng cáo của họ không có khả năng có những lời khuyên thông minh trong lĩnh vực này; những công ty giao tế không có một chỉ dẫn nào; và nếu họ đã đi vào, thì thông thường là cho một viên chức cao cấp nào đó đã đặc biệt quan tâm tới một bộ môn thể thao nào đó (thường là lý do tệ nhất để tham dự).

Cuối cùng chúng tôi đã bắt đầu tính phí cho khả năng chuyên nghiệp của mình. Ngày nay, phân bộ tư vấn xí nghiệp, hãng tư vấn thương mại quốc tế (Merchandising Consultants International) là công ty phát triển nhanh nhất của chúng tôi, như chúng ta đã thấy trong hầu hết những năm 70. MCI đi vào một công ty và làm việc với một nhóm thị trường của nó để triển khai hoạt động quảng cáo thể thao mà không có những hiệu quả về mặt giá trị nhưng còn có một ý nghĩa nhất định xét theo những mục tiêu cụ thể của công ty.

Yêu cầu đã tỏ ra còn lớn hơn mức chúng tôi mong đợi. MCI ghi tên hơn 100 công ty trong danh sách thân chủ, gồm nhiều công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp của mình, như là Sears, Kodak, R.J. Reynolds, AT&T, Seagram Rolex, Hertz, Heinz, Hearst Corporation và Proctor and Gamble.

Thành công của MCI, và tầm cỡ của những thân của của nó, cho chúng tôi thấy rằng có lẽ có những cách khác để hưởng lợi kỹ năng chuyên môn hóa của chúng tôi. Chúng tôi đi vào ngành kinh doanh tạo ra các sự kiện thể thao, và thực hiện chúng mà tính thêm chi phí vào thay cho việc tham gia chia lời. Những cuộc thi tài này thường được truyền hình, và khi được truyền chúng tôi lại tính thêm về kỹ năng chuyên nghiệp của mình.

Quan niệm này đã dẫn tới sự thành lập các chuyến lưu diễn quần vợt của các tên tuổi thần thoại phái nam và nữ, giải vô địch golf thế giới phái nữ, giải Grand Slam Pepsi, Giải vô địch thế giới Triathion và nói không thêm không bớt là hàng tá các cuộc lưu diễn và thi đấu khác.

Nếu các công ty để thì giờ đến hiện thực giá trị thực sự của khả năng chuyên nghiệp của mình, họ có thể sử dụng nó để có những cơ hội phát triển có thể đã không được để ý đúng mức; với tính cách là một trung tâm lợi nhuận, như chúng tôi đã làm với phân bộ tư vấn; hay là một chi phí cộng vào hàng hóa và dịch vụ; là một biện pháp để chiêu mại (sales incentive).

Ngay cả nếu bạn phải cho không khả năng chuyên nghiệp của mình như là một chi phí bạn phải trả để kinh doanh, cũng có ích kh của nó thực sự là bao nhiêu đối với bạn – và cũng có ích khi để cho người mua cũng biết được.

Các công ty thường lúng túng khi làm việc này. Nó luôn luôn làm tôi nhớ đến chuyện một người đàn bà đến gần Picasso trong một tiệm ăn và yêu cầu ông vẽ một cái gì đó lên chiếc khăn ăn, bà rất sung sướng trả bất cứ giá nào mà ông ấy nghĩ là thỏa đáng. Picasso đồng ý và rồi nói: “Thưa bà, 10.000 đô la”.

Người đàn bà ngạc nhiên đáp “Nhưng ông chỉ vẽ trong 30 giây thôi mà”. “Không”, Picasso nói, “tôi đã mất 40 năm để làm thế”.

KHUẾCH TÁN TÀI NĂNG

Nhiều công ty – Proctor and Gamble đến ngay vào óc tôi – có chính sách chuyển người từ bộ phận này đến bộ phận khác. Chủ đích là để cho nhân viên của họ được kích thích bởi những thử thách mới, và những bộ phận này sẽ được chuyển vào một dòng máu mới.

Tôi nghĩ rằng chính sách này thất bại vì hai lý do. Người nhân viên hoặc là thấy mình đang làm công việc đúng như cũ, chỉ có ở một nơi khác trong hệ thống lãnh đạo, hoặc là làm một việc hoàn toàn khác biệt, trong trường hợp này tài năng của mình trước đây trở nên vô dụng. Trong khi đó, bộ phận trước đó của anh ta thấy rằng mình luôn luôn phải huấn luyện người mà trong tương lai sẽ được điều đi nơi khác.

Chúng tôi làm cách khác. Khi chúng tôi thực hiện khuếch tán, hay bắt đầu một doanh nghiệp mới, chúng tôi lấy từ nguồn tài năng hiện có của chúng tôi. Rất thường những nhân viên được đưa vào những trách nhiệm mới này tiếp tục với một số người cũ của họ. Một khi họ đã quen thuộc với những yêu cầu mới, họ mướn những nhân viên yểm trợ cần thiết hay lấy người bổ sung từ những bộ phận khác để giải quyết những mặt thích hợp trong trách nhiệm cả cũ và mới của họ.

Ví dụ, bộ phận quản lý tài chánh của chúng tôi đã được tạp chí Money (tiền) gọi “có lẽ là những nhà hoạch định tài chánh giỏi nhất ở nước Mỹ”. Gần đây chúng tôi bắt đầu cống hiến dịch vụ này cho các xí nghiệp. Các công ty có thể trả cho chúng tôi như một khoản lợi nhuận bổ sung để quản lý tài chánh cá nhân cho những viên chức cấp cao của họ.>

Những người làm dịch vụ này cũng là những người quản lý tài sản trả thuế cho Arnold Palmer, bất động sản của Bjorn Borg, đầu tư của Jakie Stewart và các quỹ ủy nhiệm của Alberto Salazar và Sebastian Coe (Salazar và Coe vẫn là vận động viên nghiệp dư và thu nhập của họ đưa vào các quỹ ủy nhiệm). Vấn đề là họ sẽ tiếp tục công việc với tư cách này, dù cho với trách nhiệm mới phi thường.

Ngoài tại bộ phận tư vấn của chúng tôi (phải tiếp tục tự quản) tôi không nghĩ là chúng tôi có một nhân viên then chốt nào mà chỉ có một công việc. Một số nhân viên then chốt lãnh lương từ 6 phân bộ khác nhau. Nó gây thương tổn cho sơ đồ tổ chức, nhưng nó làm giảm sự buồn chán vì công việc, không nói đến sự dư thừa người (tôi sống trong sự kinh hoàng khi nghĩ đến quy luật Parktrongson). Sự động viên con người là một trong những vấn đề xí nghiệp cổ điển mà tôi không bao giờ phải bận tâm. Mọi người đều quá bận rộn.

XEM LẠI THỜI ĐIỂM

Như chúng tôi đã thấy, tính toán thời điểm là rất hệ trọng đối với việc bán hàng. Đối với chúng tôi, việc này còn có ý nghĩa hơn nữa vì nó liên quan đến sự ảnh hưởng của xí nghiệp.

Khi chúng tôi bắt đầu đại diện cho Jean Shrimpton và cuối những năm 60, tôi nhìn quanh quẩn và quyết định rằng đây không phải là một vụ làm ăn mà mình muốn tham dự vào. Vào lúc đó, một người mẫu cần cù, chăm chỉ có thể kiếm 30.000-40.000 đô la một năm, có lẽ Shrimpton là ngoại lệ duy nhất.

Ngày nay, người mẫu kiếm 200.000-300.000 đô la một năm và có lẽ có cả tá người còn kiếm nhiều hơn thế. Với những cơ hội cho giấy phép như ngày nay, những siêu sao còn kiếm – hay hẳn phải kiếm – lợi tức đến bảy chữ số.

Làm mẫu là một nghề mà ta có thể nói thu nhập đã vượt mức lạm phát. Cho nên chúng tôi quyết định đến lúc phải xem lại. Bây giờ chúng tôi đã có khả năng chuyên nghiệp về tiếp thị và cấp giấy phép, nhiều chi nhánh công ty, và văn phòng tại khắp các thủ đô thời trang lớn của thế giới, những nơi khi ban đầu có vẻ không ra sao cả sau đó lại tỏ ra có lý. Ngày nay chúng tôi là chủ của Laraine Ashton, công ty người mẫu hàng đầu của Luân Đôn, và Legenda, công ty lớn mạnh nhất tại New York.

Điều như thế đã xảy ra với các môn thể thao đồng đội, chúng tôi đã thử tham gia vào lĩnh vực này trong suốt những năm 70 (hợp đồng một triệu đô la đầu tiên, Czonka/Kiich cho Liên đoàn bóng đá (kiểu Mỹ) Thế giới, là của chúng tôi), nhưng chúng tôi không bao giờ xem đó là một trọng tâm ưu tiên kinh doanh.

Ngày nay, một cầu thủ trong sân hay một cầu thủ đá phạt có thể kiếm nhiều trăm đô la. Hơn nữa, xét đến những thành công của chúng tôi trong việc bán quyền truyền hình trên thế giới đối với những trận thi đấu của Liên đoàn bóng đá quốc gia (NFL), tôi tiên đoán rằng chúng tôi không còn quá xa ngày mà những cơ hội thu nhập cho các cầu thủ bóng đá (kiểu Mỹ) sẽ mở ra tại Tokyo.

Cách đây 2 năm, chúng tôi xem xét lại vấn đề và bắt đầu tăng cường phân bộ thể thao đồng đội của chúng tôi. Đến cuối năm 1985, chúng tôi sẽ là một lực lượng lớn trong ngành kinh doanh này, và trong vòng năm năm tới sẽ ngự trị trong đó.

NGẮN HẠN CÓ THỂ LÀ DỨT LUÔN

Qua các năm, chúng tôi đã khá may mắn và khá thành công trong việc đấu tranh với một vấn đề kinh doanh lý thú: làm sao có lời mà không phải là kẻ hám lợi.

Cá nhân tôi mà nói, trong bất cứ vụ làm ăn nào mà chúng tôi đã đi vào, nếu dành được một thị phần dưới 100% thì chắc tôi sẽ kém vui. Nhưng nói về mặt kinh doanh tôi cũng đủ khôn lanh để hiểu rằng sự tham lam nhất thời là một trong những lỗi lầm lớn nhất mà một công ty có thể phạm phải.

Chúng tôi thường bị tố cáo là âm mưu, “nắm lấy” một bộ môn thể thao nào đó, thường được nói đến nhất là golf rồi trượt tuyết rồi quần vợt và bây giờ là chạy điền kinh. Sự việc đã không xảy ra như thế, và chúng tôi đã dính líu với môn golf hầu như một phần tư thế kỷ nay.

Trong một môn thể thao như quần vợt, chúng tôi đại diện nhiều nhà bảo trợ doanh nghiệp, tất cả những quyền truyền hình và thương mãi cho giải Wimbledon, quyền truyền hình cho Giải vô địch mỹ mở rộng. 15 trong số 20 đối thủ nam và nữ hàng đầu, thì tôi chắc rằng, nếu chúng tôi muốn, chúng tôi có thể tác động lên phương thức tổ chức và điều hành môn thể thao nà

Như thế sẽ là rất thiển cận. Lợi ích lâu dài của chúng tôi là đẩy mạnh bất cứ môn thể thao nào mà chúng tôi tham dự, làm bất cứ gì có thể làm để giúp nó phát triển. Như thế không phải vì chúng tôi là “những người dễ tánh”, nhưng mà vì chúng tôi là những nhà kinh doanh giỏi. Rõ rệt là sự phát triển công việc kinh doanh của chúng tôi là gắn chặt, đã luôn luôn gắn chặt và sẽ tiếp tục gắn chặt, với sự phát triển của thể thao. Ngay bây giờ, tôi không thấy sự phát triển đó chấm dứt vào thời điểm nào tới đây trong tương lai gần, và cứ nhắm vào cái lợi ngắn hạn có thể thực hiện bất kể phương hại đến thể thao, thì giống như đang tay giết chết con ngỗng vàng của chính mình.

Liên quan chặt chẽ tới việc này là một lời phê bình khác mà tôi bao giờ cũng nghe, đó là chúng tôi phạm tội tạo ra mâu thuẫn quyền lợi. Làm sao chúng tôi có thể thực hiện một cuộc thi đấu nếu chúng tôi đại diện người bảo trợ, vận động viên, quyền truyền hình, và bộ phận điều hành?

Câu trả lời là… rất cẩn thận.

Khi mà khả năng mâu thuẫn quyền lợi thực sự là có, chúng tôi đặt tất cả lá bài lên bàn. Trong thực tế, sự công khai hóa đầy đủ như thế này là để bảo vệ chúng tôi. Trong mọi trường hợp mà tôi có thể nhớ được, chúng tôi đã yêu cầu như một điều kiện để chúng tôi tham gia là mỗi bên phải biết bên kia đang làm gì, và mỗi bên phải biết chúng tôi tham gia vào chỗ nào và tham gia như thế nào, và mỗi bên hiểu mọi sự tranh chấp phải được giải quyết toàn diện và với sự tham dự đầy đủ và hiểu biết của tất cả mọi người.

Mỉa mai thay, chúng tôi đã mất khá nhiều khách hàng vì họ có “nghe về” sự mâu thuẫn quyền lợi của IMG (Tập đoàn quản lý Quốc tế), nhưng chúng tôi chưa để mất một khách hàng nào về sự mâu thuẫn quyền lợi.

Nếu nó như thế nào đó, tôi xem sự phê phán này vô tình là một lời khen ngợi. Nó là một dấu hiệu chúng tôi đã làm tốt việc đa dạng hóa kinh nghiệm của mình.

2. GIỮ VỮNG DOANH NGHIỆP

Tôi nhớ đã nghe một diễn viên hài kịch nổi tiếng một thời nói về sự nghiệp thăng t đầy kịch tính của mình: “Anh biết câu ngạn ngữ từ ngàn xưa đấy: Hãy tử tế với mọi người bạn gặp trên con đường đi lên, bởi vì bạn có thể gặp họ lại trên con đường đi xuống. Nhưng không phải thế đâu. Trên con đường đi xuống, bạn sẽ gặp một nhóm người hoàn toàn khác”, tôi thấy nó cũng đúng tương tự như thế trong việc gây dựng một doanh nghiệp và điều hành nó. Những vấn đề ta gặp là hoàn toàn khác nhau trong 2 giai đoạn.

Nói chung là mọi việc trở nên khó hơn. Giữ động lực của công ty, hay thay đổi nhịp độ, hay chuyển hướng đều trở nên khó hơn. Khó làm quyết định hơn, bởi vì nhiều yếu tố mới phải được xét đến, và cũng khó thực hiện quyết định hơn, vì bạn ít khi nói trực tiếp với người sẽ thực hiện chúng.

Nhưng vấn đề đặc biệt lớn nhất, đáng nói đến, là cơ cấu và hệ thống được tạo ra để làm cho công việc dễ dàng hơn một tí, trôi chảy hơn một tí, lại bắt đầu trì kéo cái động lực mà nó phải hỗ trợ.

BẢN CHẤT CỦA HỆ THỐNG

Ben Bidwell, hiện là phó chủ tịch điều hành của hãng Chrysler, trước đây trông coi Ban mại vụ khu vực Bắc Mỹ của công ty xe hơi Ford, có lần đã mô tả cho tôi cơ cấu của Ford-và hệ thống được lập ra để hỗ trợ nó- như một “bức tường xây bằng rỉ đường. Anh không thể đưa cái gì vào. Anh không thể lấy cái gì ra. Anh không thể đi lên. Anh không thể đi ngang. Ngay cả muốn đi xuống anh cũng phải mất cả 2 năm”.

Tôi nghĩ lời bình phẩm này ít nhắm vào Ford hơn là vào bản chất của tất cả các tổ chức đã lớn mạnh. Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, khi một công ty có thể lớn gấp hai, gấp ba lần một năm, sự phát triển tự nó có xu hướng làm cho cơ cấu ít gò bó. Nhưng khi một công ty đã trưởng thành, và nhịp độ tăng trưởng ở mức 15-20% một năm, hệ thống cơ cấu đã được phép bén rễ, thì chúng bắt đầu gây ngột ngạt cho chính cái tổ chức đã tạo mầm cho chúng.

Đây là tính chất không thỏa hiệp đầy tai hại của hệ thống. Chúng chế ngự tất cả mọi việc, nhất là những việc thấy rõ là đương nhiên, và chỉ riêng chúng là lý do lớn nhất khiến cho việc làm việc cho một công ty thường có thể là một kinh nghiệm lố bịch. Người ta phải mất thì giờ liên miên để đưa một việc gì đó vào trong hệ thống, và một khi vào rồi, thì hầu như không thể đưa ra được.>

John DeLorean kể cho tôi nghe câu chuyện khi anh vừa mới lên làm Tổng giám đốc hãng Chevrolet. Anh tham dự một hội nghị bán hàng ở Dallas, và khi đến khách sạn anh khám phá ra rằng một người nào đó của Công ty đã gởi một giỏ trái cây lớn đến phòng của mình. Anh có nhận xét về chiếc giỏ lớn và các loại hoa quả với một người phụ tá, và anh bình phẩm, theo anh nghĩ, có ý khôi hài: “Sao? Không có chuối à?”

Từ lúc đó, người ta đồn khắp General Motors là John DeLorean thích ăn chuối. Dù cho anh đã nhiều lần giải thích anh chỉ nói cho vui thôi, chuối vẫn cứ xuất hiện trong xe, trong các chuyến máy bay thuê, phòng khách sạn – ngay cả ở những cuộc họp – và cứ thế đi theo anh trong suốt thời gian anh làm việc tại Chevrolet.

Một vấn đề khác của hệ thống là trách nhiệm được chuyển dài dài, đi xuống và loanh quanh và sau rốt, khi nó cuối cùng đến với người thực sự phải làm một cái gì đó, người ta đã quên bẵng việc bảo cho anh ta lý do phải làm việc đó.

Vào khoảng đầu những năm 70, một trong những công ty được Arnold Palmer cổ động là Lincoln Mercury. Tôi bảo Gar Laux, lúc đó là Tổng Giám đốc của Lincoln Mercury, là nếu ông muốn, chúng tôi có thể dùng hai chiếc xe Lincoln làm hậu cảnh trong một loạt ảnh cổ động in trên áo của Arnold sẽ được thực hiện sắp tới đây trong hãng áo quần Robert Bruce.

Gar rất hân hoan trước cơ hội quảng cáo “miễn phí” này và nói: “Cho tôi biết anh cần xe khi nào và nơi nào, chúng tôi bảo đảm sẽ gởi xe đến”.

Vài tuần sau, người phụ trách phân ban y phục của chúng tôi nhân được một cú điện thoại từ một viên chức cấp thấp hơn của Lincoln Mercury. Anh ta hỏi xe phải đưa đến đâu và xe có màu gì. Nhân viên của chúng tôi đáp: “Bermuda. Ba tuần nữa kể từ hôm nay”, nhưng về màu sắc, thì thực ra không có vấn đề, nên người chúng tôi nói: “Tôi không biết. Màu gì anh có cũng được. Màu xanh da trời và màu đỏ – nâu được không?”

Vài ngày trước khi bấm hình, nhân viên y trang của chúng tôi lại được một cú điện thoại từ một nhân viên khác Lincoln Mercury. Lần này, anh ta hỏi xe sẽ được giao chính xác là ở đâu. Anh ta nói: “Chúng tôi đã phải mướn một chiếc máy bay, bởi vì cửa hàng của chúng tôi tại Bermuda không có xe màu xanh và màu đỏ-nâu”. Rồi anh ta nói thêm: “Thực ra, ở vùng phía đông này, mỗi loại xe chỉ còn một chiếc, cho nên máy bay trước hết phải bay đến Boston để lấy chiếc xe màu đỏ-nâu, rồi đến Washington để lấy chiếc màu xanh da trời”.

Hầu hết tất cả những công ty điều hành giỏi nhất không những biết rõ các loại vấn đề do hệ thống làm phát sinh này, mà còn phải tập trung nhiều năng lực quản lý của mình để phá vỡ sự kìm hãm mà chúng gây ra. Có lẽ đây là lĩnh vực tôi đã có thể cần đến một nhà quản lý tốt nghiệp ở Harvard, bởi vì đã không có ai bảo cho chúng tôi điều này. Chúng tôi đã phải tự hình dung đấy.

NGHĨ NHỎ THÔI

Trong những năm thành lập của chúng tôi, có quá nhiều chuyện diễn tiến, quá nhiều việc phải làm, chúng tôi quả thực không có thời giờ nghĩ nhiều về hệ thống, tổ chức và cơ cấu, và chúng tôi thực sự cũng không cần phải làm như thế. Công việc dường như cứ thế mà làm, và làm việc trong điều kiện lộn xộn, kém tổ chức có lẽ đã làm tăng thêm sự hào hứng.

Nhưng càng ngày chúng tôi càng thấy rõ không thể tiếp tục hoạt động theo cách đó, nhất là sau khi chúng tôi đã bắt đầu mở rộng công việc. Tôi nhận ra rằng bản chất công việc của tôi cũng thay đổi và có khả năng còn thay đổi mạnh hơn nữa. Tôi cũng mất thì giờ nhiều hơn vào việc hành chánh và càng ít có thì giờ hơn cho những công việc khác.

Để giải thỏa một phần gánh nặng hành chánh này, để loại bỏ một phần sự lộn xộn, bề bộn, và để tăng trưởng và mở rộng một cách có hệ thống và hợp lý, thì việc xây dựng một khung cơ cấu là một ưu tiên lớn.

Khi chúng tôi mới ngồi xuống để thảo luận cơ cấu và tổ chức, tôi biết rằng, dù chúng tôi sẽ không còn nhỏ bé nữa, tôi muốn giữ hết sức cái “cảm giác bé nhỏ” mà chúng tôi có khi bắt đầu làm ăn.

Trong kinh doanh, không có cái cảm giác nào giống như thế, hay ít nhất trong kinh nghiệm của tôi. Nó không chỉ là cảm xúc nô nức, dù rằng một phần thì cũng như thế. Phần lớn thì đó là sự cảm nhận về tính cấp thời và quan trọng của công việc, cảm giác những việc bạn làm hàng ngày là hệ trọng, và tạo ra một ước muốn còn được làm hơn thế>

Nó cũng mang đến một số âu lo. Khi mà thấy tự mãn trong một công ty mới và nhỏ tí xíu, bởi vì trong óc bạn luôn luôn tự hỏi liệu sáu tháng sau mình còn làm việc ở đây nữa không. Nó tạo một sự thuận lợi cho bất cứ những gì bạn làm. Tôi muốn, nếu có thể được, tránh một cơ chế quan liêu để khỏi làm hỏng sự thuận lợi này.

Cũng có một tâm lý ở những công ty nhỏ đang lớn lên, khó giải thích cho bất cứ ai chưa hề có kinh nghiệm. Tôi ngờ rằng nó không khác cảm giác mà người ta có khi là thành viên của một đội vô địch, một sự thỏa mãn vì đã đóng góp cho một sự nghiệp lớn hơn bản thân. Vào những ngày đầu, khi Arnold và Gary thắng được một giải vào ngày cuối tuần, mọi người đến sở sáng thứ hai hưng phấn đến độ tranh nhau đi gọi điện thoại. Tuy nhiên, tôi biết rằng nếu muốn lớn mạnh, chúng tôi cần có sớm những người làm việc cho chúng tôi không biết gì về mấy môn chơi, và càng không nên biết ai đã thắng vào cuối tuần.

Tôi biết tâm lý đặc biệt này không thể được bảo tồn hoàn toàn, nhưng một phần thì chắc chắn được, và tôi muốn một cơ chế sẽ giúp chúng tôi thực hiện được điều này. Then chốt, theo tôi nghĩ, là hãy suy nghĩ nhỏ bé, sắp xếp một cơ cấu như thế nào mà ai cũng cảm thấy là một chiếc răng cưa lớn trong bánh xe của mình.

Giải pháp của chúng tôi là tổ chức công ty thành một nhóm mười hai công ty nhỏ, mỗi công ty hoạt động như một đơn vị lợi nhuận riêng biệt tự quản, nhưng mỗi công ty có thêm trách nhiệm với các công ty khác trong nhóm và cả với toàn nhóm. Trách nhiệm chính của công ty golf của chúng tôi, ví dụ, là đại diện các thân chủ nhà nghề của chúng tôi. Tuy nhiên, trách nhiệm tổng quát của nó bao gồm những hoạt động liên quan đến môn golf, diễn dịch ra các chức năng cụ thể trong nhiều công ty khác của chúng tôi, kể cả thời trang, truyền hình, quản lý tài chánh và xuất bản. Tôi cảm thấy cơ cấu này sẽ tạo ra cảm giác tiếp cận và quan trọng đối với vai trò của mỗi người trong công ty. Và trong quá trình phát triển, tôi cũng cảm thấy những mối liên hệ qua lại sẽ làm giảm yêu cầu phải có nhiều tầng quản lý để phối hợp những hoạt động da dạng này giữa các đơn vị trong nhóm.

Kết quả là một cơ cấu ít giống như một kim tự tháp đơn độc, mà đúng hơn là một dãy các kim tự tháp nhỏ. Ban đầu, một số kim tự tháp này rất nhỏ, chỉ có một người quản lý và thư ký. Sau khi đã qua một quá trình phát triển, trong số các công ty ban đầu này, một công ty sẽ được chọn làm chức năng đầu não và những công ty khác được phân nhỏ ra thành những đơn vị mới bổ sung hay những phân bộ tự quản mới. Nhưng cách nào thì ngày nay chúng cũng hoạt động giống như cách mà chúng tôi hình dung trước đây.

ĐỪNG ĐỂ CƠ CHẾ ĐIỀU HÀNH HOẠT ĐỘNG

Việc kinh doanh diễn tiến quá nhanh và quá chuyển biến đến mức mà những hệ thống và cơ chế hiện hữu không thể giữ nó được. Một khi cơ chế đã ổn định, chúng tôi bắt đầu một quá trình thường xuyên không biết đến. Tôi tin rằng đây là một trong những thách đố lớn nhất cho gần như bất cứ công ty nào đã trưởng thành – một sự nhìn nhận liên tục rằng chúng ta thường phải nhảy ra ngoài cơ chế hiện hữu để đưa vào các vụ làm ăn mới.

Tôi hiểu rằng đây là cách công ty máy tính IBM đã triển khai máy điện toán Peanut. Họ chọn một số người giỏi nhất, đặt những người này ra ngoài cơ cấu và những quy định hiện hữu và bảo hãy làm việc đi. Tôi ngờ rằng hầu hết những tiến bộ kinh doanh và công nghệ cách mạng nhất đã được tạo ra bên ngoài, hay phần lớn bên ngoài cơ chế hiện hữu.

Ở công ty chúng tôi, tôi thường vấp phải những viên chức không thích gì khác hơn là sắp xếp mọi việc vào ban bệ đàng hoàng. Ngay cả khi họ nhận ra được ý nghĩa của điều đang được thảo luận hay hiểu được toàn cảnh của vấn đề, đầu óc của họ vẫn đòi hỏi sự trật tự và chặt chẽ theo hệ thống và chữ “vâng” của họ thế nào cũng đi theo chữ “nhưng mà”. “Vâng, nhưng lấy ngân sách ở đâu ra?”, “Vâng, nhưng lấy người ở đâu?”, “Vâng, nhưng ai sẽ giám sát công việc?” Tôi cho rằng có nhiều nhà quản lý các phân bộ của IBM sẽ ít nhiều bị choáng váng khi được báo tin người số hai hay số ba của họ bị đưa đi làm một dự án đặc biệt nào đó.

Nhưng quản lý tốt phải chống lại cả sức ép bên trong lẫn bên ngoài đòi đưa các vụ kinh doanh mới vào cơ cấu cũ, chỉ vì cơ cấu này đã có sẵn. Một khi công ty đã cho phép cơ cấu điều hành hoạt động của nó, thì chỉ bỏ mất vài cơ hội là đến tình trạng trì trệ hoàn toàn.

NGHĨ LINH HOẠT

Bạn phải đưa sự linh hoạt của cơ cấ người làm việc cho bạn, và cách duy nhất là bằng hành động hơn là lời nói. Nhân viên của bạn phải thấy chứng cớ cụ thể là cơ cấu không chỉ linh hoạt, mà sự linh hoạt này còn phục vụ họ và có lợi cho bản thân họ.

Đây là một trong những vấn đề chúng tôi quan tâm khi xây dựng cơ cấu ban đầu cho tổ chức. Tôi muốn có thể kéo hai người từ công ty A và hai người từ công ty B đển xây dựng công ty C, hay chọn ai đó từ công ty C để cầm đầu một phương án đặc biệt liên quan đến các công ty A, B và C.

Tuy nhiên, tôi cũng muốn người trong cơ cấu cảm thấy sự linh hoạt này. Tôi muốn họ hiểu là chúng tôi sẽ thử áp dụng những ý kiến tốt, dù cho ai nghĩ ra chúng, dù cho những ý này áp dụng trực tiếp hay gián tiếp thế nào với phân bộ của họ hay lĩnh vực trách nhiệm cụ thể của họ. Tôi cũng muốn họ biết rằng nếu ai đó đến với một ý tốt có thể thực hiện được, ý kiến này không chỉ đơn giản chuyển đến cho một người khác. Ai nghĩ ra nó sẽ tham dự vào việc thực hiện.

Chúng tôi đi vào việc tạo ra, thực hiện và truyền hình những sự kiện thể thao chuyên môn đã cho chúng tôi những cơ hội tốt nhất để làm việc này, để cho thấy sự linh hoạt của hệ thống và để những người ở trong hệ thống cảm thấy điều này. Những sự kiện này thường đòi hỏi một nỗ lực phối hợp của năm hay sáu công ty của chúng tôi. Sự kiện này lại khác sự kiện tiếp theo và dù cho đến nay chúng tôi đã tạo ra hơn năm mươi sự kiện, chúng tôi vẫn phải tạo ra một cơ cấu để xác định xem chúng là gì, ai làm chúng, và chúng phải hoạt động như thế nào.

Năm ngoái, một trong những sự kiện là giải “Kiện tướng khúc côn cầu”, đưa đội Danh thủ “Hockey Hall of Famers” ra gặp một đội gồm các ngôi sao trước đây chơi cho Boston Bruins. Trận đấu diễn ra ở sân vận động Boston Gardens bán hét vé và trên sân chật cứng người, và cho dù trận đấu được tổ chức bởi phân bộ các môn thể thao đồng đội của chúng tôi, là nơi cung cấp đấu thủ, thì sáng kiến lại xuất phát từ một viên chức trong ngành quần vợt của chúng tôi, được giao trách nhiệm thực hiện toàn bộ.

Bởi vì chúng tôi luôn luôn thực hiện sự linh hoạt hơn là thuyết giảng nó, tôi ngờ rằng chúng tôi ít bị biến thành nạn nhân của hệ thống của chính mình như nhiều công ty khác. Gần đây, khi tôi bảo Ben Bidwell tôi đang viết một cuốn sách về những lời khuyên trong kinh doanh, anh nói: “Mark, anh chỉ có một điều bí mật: Nhóm quản lý Quốc tế (IMG) để ra 90% thời giờ để làm ăn, 10% cho công tác tổ chức>

GIÀNH QUYỀN ĐỘC ĐOÁN

Là Chủ tịch, Tổng giám đốc và Tổng điều hành (CEO) của IMG, tôi giành quyền độc đoán. Bởi vì cơ cấu công ty của chúng tôi, và sự linh hoạt và năng động mà tôi muốn duy trì, tôi sử dụng quyền này như thường xuyên.

Các viên chức của tôi thường phàn nàn trước một quyết định của tôi vì nó có vẻ thiếu hợp lý hay có vi phạm một số giả thiết mà họ có về cách hoạt động của công ty. Thỉnh thoảng, tôi đã làm những quyết định hay đề nghị những giải pháp không thỏa mãn đồng đều cho tất cả các bên.

Tuy nhiên, tôi có thể nghĩ nhiều lý do tại sao tôi giữ quyền này và hàng trăm tình huống tôi đã phải dùng đến quyền đó. Tôi có thể biết một số sự kiện nào đó làm thay đổi hoàn toàn bộ mặt của một tình thế, nhưng chưa đến lúc chia sẻ những sự kiện này với người khác. Tôi có thể phải làm quyết định tốt cho nhóm (IMG) trong lâu dài nhưng có thể thiệt hại cho một công ty nào đó của chúng tôi trong đoản kỳ. Đôi khi, quyết định sẽ ảnh hưởng việc gì đó chúng tôi dứt khoát sẽ làm trong tương lai. Đôi khi nó ảnh hưởng một việc gì đó chúng tôi có thể làm hay có thể không làm trong tương lai, nhưng quyết định này cần có để chúng tôi có khả năng lựa chọn.

Tôi phải giành quyền độc đoán bởi vì, với tư cách là người Tổng điều hành, một trong những trách nhiệm hàng đầu của tôi đối với chính công ty, và với người làm việc cho nó, là tạo một ý thức về tăng trưởng và bảo vệ tương lai. Và những quyết định tốt nhất để làm việc này không phải luôn luôn là những quyết định phải chăng nhất và được lòng nhất.

ĐỪNG ĐỂ CHÍNH SÁCH BÓP NGHẸT HÀNH ĐỘNG

Chúng tôi luôn luôn xem xét lại và cập nhật hóa chính sách kinh doanh của chúng tôi, bỏ một số và thêm vào một số, trong nỗ lực để cho việc quản lý công ty theo sát với hoạt động của công ty. Uỷ ban Chính sách kinh doanh của chúng tôi họp thường lệ một quý một lần về mục đích àny. Tôi đích thân chủ trì những cuộc họp này, và tôi nghĩ những gì phát sinh từ đó quan trọng đến mức tôi sắp xếp thời gian của các chuyến đi của tôi quanh chúngphải lỡ cuộc họp nào.

Nếu cơ cấu níu kéo động lực kinh doanh, thì những chính sách không hợp thời hợp cảnh níu kéo ngay chính việc kinh doanh. Điều này có vẻ rõ ràng đối với tôi. Thế mà vô số lần tôi đã gặp phải những công ty đã để cho chính sách gò bó một cách lố bịch ngăn cản chúng làm những việc mà chúng thực tâm muốn làm. Khi được hỏi tới về lý do đằng sau một số chính sách này, mấy ông chủ tịch nhún vai và thú nhận là họ không nhớ, hay cũng tự hỏi trước tiên tại sao một chính sách như thế lại từng hiện hữu.

Tôi gần đây có đọc chuyện một người phi ngựa ở Palm Beach, Florida bị bắt vì phi trên một con đường chạy hướng bắc và hướng nam. Rõ rệt một quy định của thành phố ghi ở trong sách từ hơn năm mươi năm nay để chỉ cho phép chạy trên những con lộ đông/tây.

Những chuyện nhỏ nhặt như thế này thỉnh thoảng lại lộ ra ở báo chí. Một người nào đó khám phá ra một quy định của một bang hay một hạt lạ lùng nào đó cấm nhai kẹo ở nơi công cộng hay hát trong thang máy. Chúng ta cười vì sự vô lý của những luật lệ này và tự hỏi sao lại có người nghĩ ra chúng. Nhưng tôi dám nói rằng có những luật lệ còn vô lý tương đương và lỗi thời tương đương còn nằm trong các sách hướng dẫn chính sách kinh doanh của nhiều công ty lớn tại Mỹ.

Những chính sách không chính thức của một công ty cũng có thể kỳ quái như thế và còn tai hại hơn. Chính sách là luật lệ hàng ngày của công ty; cái nguy cơ trong việc điều hành bằng những chính sách phi chính thức là ở chỗ người ta có thể theo chúng.

Tôi có một người bạn điều hành một doanh nghiệp nhỏ. Chính sách không chính thức của anh ta là trả nợ cho thân chủ của mình trong vòng mười lăm ngày. Anh ta đang tìm cách đi vào một ngành kinh doanh khác và đã kiếm được một khoản vay ngân hàng khá đáng kể để làm ăn. Anh ta ở Châu Âu khi khoản vay đến, và khi anh trở lại văn phòng ba tuần sau anh ta khám phá ra rằng bộ phận kế toán của anh ta thanh toán tất cả các hóa đơn còn tồn đọng – với tiền mà anh ta vừa vay được của ngân hàng.

Những chính sách kinh doanh mà tôi thường thấy thiển cận nhất là “chính sách dựa trên tiền lệ”. Một công ty ước muốn bảo vệ một tiền lệ nhỏ sẽ có kết quả là mất một cơ hội lớn.

Khi chúng tôi đang điều đìhợp đồng trang bị cho Arnold với công ty dụng cụ thể thao Wilson vào khoảng đầu những năm 60, người đàm phán phía Wilson và tôi đã mất khá nhiều thời giờ để bàn về một điều khoản bảo hiểm mà tất cả chúng tôi cảm thấy có thể thỏa đáng. Nhưng một người ở hãng Wilson gợi ý rằng điều khoản này sẽ không bao giờ được Judge Cooney chấp thuận – ông ta là ông chủ già đời và kỳ quặc của công ty thịt hộp Wilson – bởi vì nó chưa hề có tiền lệ: nếu người ta chấp thuận cho Arnold việc này, thì người ta cũng phải cho tất cả nhân viên của Wilson được hưởng chính sách đó. (Nhân viên bảo hiểm của chúng tôi đã trả lời bằng một lá thư tuyệt vời, đề nghị là Wilson phải cho tất cả những nhân viên hội đủ điều kiện được hưởng chính sách bảo hiểm này, điều kiện đó là phải thắng giải Kiện tướng và giải Vô địch Mỹ mở rộng trong cùng một năm!).

Như chúng tôi thấy sau này, anh chàng nhân viên ở Wilson nói đúng. Judge Cooney từ chối ký hợp đồng mới, và một trong những lý do chính là vì điều khoản về bảo hiểm. Nhờ thế Arnold thoát ra khỏi được hợp đồng với Wilson và thành lập công ty dụng cụ thể thao riêng của mình. Tôi đoán rằng cái tiền lệ đó đã làm cho Wilson mất cả hàng triệu đô la.

Vụ kỳ quặc nhất mà tôi từng gặp phải vì chính sách của một công ty xảy ra vào đầu những năm 70.

General Motors có một quy định chống lại bất cứ sự tham dự tài chánh trực tiếp trong môn thể thao đua xe. Tuy thế, vì tầm quan trọng của môn đua xe đối với công nghiệp xe hơi, cho nên họ lại bảo trợ một cách gián tiếp.

Peter Estes, lúc đó là Tổng giám đốc của Chevrolet (sau đó ông trở thành Chủ tịch của GM), và cơ quan đại lý của Chevrolet, Campbell Ewald, đã làm việc với chúng tôi gần cả sáu tháng để kết thúc một hợp đồng rất phức tạp với Jean-Claude Killy. Phần chính của bản thỏa thuận là một loạt chương trình truyền hình giới thiệu Killy mà hãng Chevrolet sẽ bảo trợ, nhưng cũng liên quan đến một số nghĩa vụ hợp đồng khác, gồm một cam kết của Killy lái chiếc xe Corvette trong cuộc đua nổi tiếng nhất trong các cuộc đua sức bền, là cuộc đua Le Mans 24 tiếng đồng hồ.

Killy đã trở nên hào hứng về việc cam kết đặc biệt này thì tôi bắt đầu nghe xì xào ở Detroit là mọi việc không ổn>

Từ ông Chủ tịch GM người ta đã chuyển lời xuống là sẽ không có khả năng nào Killy được ngồi sau tay lái của chiếc Corvette ở cuộc đua Le Mans, nếu cần Chevrolet sẽ trả bồi thường hợp đồng đầy đủ và hủy bỏ. Chevrolet quả là bối rối và đề nghị thêm sáu chương trình truyền hình nữa, bảo đảm thực hiện tất cả những cam kết khác và thậm chí còn tài trợ cuộc đua Le Mans của Killy – nếu mà anh không lái chiếc Corvette hay bất cứ một xe nào khác của General Motors.

Killy tham dự cuộc đua Le Mans năm đó, và hoàn thành cam kết với Chevrolet – bằng cách lái một chiếc Porsche.

HÃY QUẢN LÝ KHÔNG THEO TẬP QUÁN

Quản lý một công ty đã lớn mạnh không chỉ là một quá trình liên tục thoát ra khỏi một cơ chế cổ lỗ và những chính sách phi lý. Bạn còn phải xem xét lại một cách có ý thức, chủ động và tích cực những thói lệ bình thường hay sự khôn ngoan bình thường của công ty.

Quá dễ khi nói: “Trước đây cách này vẫn có hiệu quả”, hay “Chúng tôi vẫn làm như thế đấy”. Quá dễ khi đóng kín tư tưởng lại, bác bỏ một cách tự động một phương thức mới.

Các công ty, từ bản chất, là bảo thủ. Người ta chống lại sự thay đổi, nhất là trong khung cảnh làm việc. Họ thích cảm thấy công ty mà hiện nay họ đang làm việc trong năm năm nữa trông vẫn như thế.

Bởi thế mà tháo gỡ luôn luôn là một cuộc chiến đấu. Bạn đang chống lại một tập quán. Điều khôi hài là một công ty lớn mạnh đạt được động lực bằng cách đẩy lùi động năng đang hiện hữu.

Bạn có để ý là những công ty điều hành tốt nhất dường như đều được quản lý không theo tập quán, quy ước hay không? Mỗi khi chúng được đưa lên các tạp chí kinh doanh, sự thành công được xem là do phá vỡ các quy luật, không phải là theo nó; do khuyến khích sự độc lập của nhân viên, của các ban và các ngành, không phải là siết nó; do sự vượt qua sự khôn ngoan thông thường, không phải là lệ thuộc vào nó.

Hãy quản lý không theo tập quán. Rằng chỉ tìm cơ hội để làm điều không được dự kiến. Hãy tạo ra chúng. Hăng hái theo đuổi sự thay đổi. Hãy làm quản lý là một động từ chủ động.

Gần đây, tôi có dịp thay người cầm đầu của một trong những phân bộ quan trọng nhất của chúng tôi, là Mai vụ Truyền hình Quốc tế bao gồm việc bán quyền truyền hình đối với nhiều giải thể thao lớn của thế giới. Có một số ứng cử viên có đủ điều kiện trong công ty truyền hình của chúng tôi, nhưng tôi lại chọn một viên chức của bộ phận trượt tuyết.

Đó là một cơ hội để thử một cái gì mới, làm việc không dự kiến, và trong 18 tháng sau đó doanh lợi ở bộ phận đó đã gia tăng rất nhiều.

QUẢN LÝ MỘT CÁCH TỰ TIN

Chính là năng lực ủy nhiệm, hơn bất cứ gì khác, đã phân biệt người quản lý giỏi và người kém.

Ủy nhiệm là quá trình xây dựng con người, rồi giao trách nhiệm. Nghe thì có vẻ dễ, nhưng hầu như không bao giờ là thế. Cá tính cũng dính líu ở đây. Người ta thường muốn được xem như là người có quyền hơn là người ủng hộ người có quyền hay ủng hộ năng lực chuyên môn của người làm việc cho họ.

Cũng khó mà từ bỏ trách nhiệm. Một lần nữa, cũng là vấn đề cá tính của con người. Người ta cứ tin rằng họ có thể làm việc đó tốt hơn người khác, hay sợ rằng nếu từ bỏ một công việc hay trách nhiệm họ có thể bị xem là kém thiết yếu cho công ty.

Phải là một người tự tin lắm mới là một nhà quản lý giỏi, sự tin tưởng ở người làm việc cho bạn và đủ tin tưởng vào chính mình để khắc phục những vấn đề cá tính này.

Chỉ là bản chất con người khi muốn được thấy thành quả của lao động của mình, cảm thấy đất đóng giữa các ngón tay, hoàn thành những công việc không chỉ đưa đến những kết quả cụ thể mà còn cụ thể ở chính chúng. Nhà quản lý phải tìm một loại thỏa mãn khác. Họ phải có khả năng xây dựng con người và cho người ta trách nhiệm, tìm ra sự khoái cảm của cá tính trong việc huấn luyện, hướng dẫn và giám sát người khác.>

ỦY QUYỀN VIỆC CÓ THỂ, KHÔNG PHẢI VIỆC MUỐN

Chúng tôi có nhiều viên chức đang còn làm một số việc lẽ ra phải được ủy quyền cho người khác từ lâu. Những công việc này không phải là cách sử dụng thời giờ tốt nhất của những viên chức này, tất cả đều có thể được thực hiện hoàn toàn với kết quả tương tự bởi những người làm việc cho họ… và những việc này đều làm mất nhiều ngày trong mỗi lần và nhiều lần trong mỗi năm ở những nơi đại khái như là chỗ nghỉ mát để chiêu đãi các thân chủ kinh doanh hay sản xuất một số chương trình truyền hình của chúng tôi. Như tôi nghĩ, đây không phải là “nhiệm vụ” mà là những lợi lộc kinh doanh mà những viên chức này đã tự thưởng cho mình.

Điều ngược lại là còn phổ biến hơn nữa. Trong thực tế, có một lối nói về xu hướng việc gì ưa dính ta lại cho trôi xuống dưới, được dùng để mô tả việc này. Diễn dịch một cách tự do thì nghĩa của nó là thế này: “Việc mà càng khó ưa, thì bị ủy nhiệm càng thấp”.

 

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: