Những gì người ta không dạy bạn tại Trường kinh doanh Harvard ( Phần 2: Bán hàng và thương lượng)


Đây là một quyển sách viết về những nhà kinh doanh hoạt động trong công nghiệp dịch vụ, là một ngành công nghiệp năng động nhất, đòi hỏi những nỗ lực liên tục và sáng tạo cao độ trong việc tạo ra những mặt hàng mới và độc đáo cũng như một sức tiến công hết sức nóng bỏng vào thị trường, để khám phá và thu hút khách hàng mới.
mark-mccormackĐây là một quyển sách dễ đọc, bởi vì nó không được trình bày một cách kinh điển, theo “trình tự khoa học” của “những gì người ta có thể dạy bạn ở trường kinh doanh Harvard”. Nó đề cập những gì tuy “người ta không dạy bạn”, nhưng cũng quan trọng biết bao và khó tổng kết, bởi vì đó là những việc nho nhỏ bạn gặp phải hầu như trong suốt ngày làm việc, bạn phải giải quyết, và nhiều khi không giải quyết đúng đắn vì thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh.
Như lời tựa của cuốn sách đã nói, dường như những lời khuyên cuốn sách đưa ra thì tất cả chúng ta hoặc đã nghĩ tới hoặc đã làm. Ai đọc cũng thấy cuộc sống kinh doanh của mình được phản ánh đầy đủ, cho nên ai cũng có thể tâm đắc một cách nhanh chóng. Nhưng sự tâm đắc dễ dãi nãy cũng có thể là một cái bẫy cho chính chúng ta tự gài và tự vướng mà không hay, nếu chúng ta cho rằng cuốn sách này ” quá dễ đọc”.Kinh doanh là với người, Quản lý cũng nhằm đối tượng là con người. Cho nên, tập sách này hầu như dành cả một nửa số trang để nói về con người trong kinh doanh, những người phải làm việc, giao dịch và thương lượng, những người đồng nghiệp, những nhân viên phải sống với và cộng tác chặt chẽ. “Bá nhân, bá tánh”, hiểu được con người với tất cả cá tính, cái tôi riêng biệt, và tạo cho họ sự hiểu biết trở lại về mình như mình muốn, để tạo quan hệ tối đa, là những vấn đề phức tạp mà ta có thể khẳng định: xem nhẹ yếu tố con người là xem công việc làm ăn của mình còn hời hợt.

Tập sách này ghi lại những kinh nghiệm phong phú và đa dạng của McCormack trong suốt 30 năm lăn lộn trong kinh doanh để đạt được điều mà ông hãnh diện gọi là sự từng trải, “túi khôn của dân gian”. TIẾP THEO PHẦN 1 :  NHỮNG GÌ NGƯỜI TA KHÔNG DẠY BẠN TẠI TRƯỜNG KINH DOANH HARVARD, chúng tôi xin giới thiệu tiếp Phần 2: Bán hàng và thương lượng

PHẦN HAI: BÁN HÀNG VÀ THƯƠNG LƯỢNG

1. NHỮNG VẤN ĐỀ TRONG VIỆC BÁN HÀNG

Tôi tin rằng hầu hết mọi người sinh ra đã là người bán hàng. Ở nhà trường, chúng ta tìm cách để bạn học chấp nhận, thầy cô cho điểm cao. Chúng ta cố gắng thuyết phục cha mẹ cho phép đi chơi bạn đêm, lái xe hơi hoặc mua một hệ thống âm thanh nổi mới.

Chúng ta đã sử dụng một cách vô thức nhiều khía cạnh của việc bán hàng: sức mạnh của sự thuyết phục, nghệ thuật thương thảo, và chiến thuật tối hậu của tuổi thanh niên – Chẳng bao giờ chấp nhận câu trả lời “Không”.

Khi ra ngoài đời, chúng ta đã học hỏi cách lựa chọn tư thế để đạt được những gì mình muốn, làm thế nào để tiếp thị khả năng của ta và làm thế nào để chiêu mại mình với các nhà phỏng vấn tìm người làm.

Rồi một điều gì đó xảy ra. Chúng ta quên mất cách chào hàng. Ta tự vấn năng lực bán hàng của mình. Đột nhiên, các kỹ thuật mà ta đã sử dụng trong suốt cuộc đời trở nên xa lạ và bí ẩn, như thể ta phải xuất thế và học hỏi các kỹ thuật này lần đầu tiên.

Tuy nhiên, nghệ thuật bán hàng, là việc thực hành có ý thức nhiều điều mà ta đã biết cách vô thức – và có thể đã trải qua phần lớn cuộc đời mình để làm những việc đó.

Vấn đề là ở chỗ một khi ta bước vào thế giới kinh doanh thực sự, một yếu tố mới xuất hiện. Lần đầu tiên mãnh lực thuyết phục và khả năng bán hàng của ta được đánh giá. Nó có thể làm cho ta mất sự tự tin, và vì vậy chúng ta đã đáp ứng lại bằng cách tự thuyết phục mình là ta không thể chào bán, ta không biết cách bán hàng, hay ta không muốn bán hàng. Rồi chúng ta sử dụng những trở ngại tinh thần này để biện minh cho điều ta không có năng lực bán hàng.

Nhưng những vấn đề thực sự của việc bán hàng chẳng dính dáng gì mấy tới năng lực và hầu như chỉ liên quan tới cách ta nhận thức chính diễn trình bán hàng như thế nào. Một vài người thấy việc bán hàng là thp kém, một số khác cảm thấy sỗ sàng.Và hầu hết chúng ta sợ bị bác bỏ.

BÁN HÀNG HÌNH NHƯ KHÔNG QUAN TRỌNG LẮM

Một trong những vấn đề lớn nhất mà người ta thường gặp là việc bán hàng ngày nay hình như kém quan trọng hơn cách đây 20 năm. Trong quá khứ, cách nhanh nhất để đi lên là qua bán hàng. Ngày nay, bán hàng được coi là một trong những tài năng kinh doanh thứ yếu.

Người ta thường tin cách nhanh nhất để thăng chức là qua huấn luyện quản lý. Có phần nào sự thật về điểm này, nhưng cho tài quản lý xóa bỏ nhu cầu về kỹ năng bán hàng là một sự ngụy tín nguy hiểm. Tôi chưa hề gặp một ông chủ tịch hoặc một viên chức điều khiển của một công ty lớn nào lại không tự hào về mãnh lực thuyết phục của mình, hay nói cách khác là tài bán hàng của mình.

Người ta không dạy bạn về bán hàng tại Trường Kinh doanh Harvard. Các trường kinh doanh thú nhận mục đích của họ là đào tạo các nhà quản lý, do đó hầu như xem nhẹ hoàn toàn một thực tế là nếu không có doanh vụ thì chẳng có gì để quản lý cả. Điều này đã không được nhận thức ở một số đông các nhà MBA (tốt nghiệp Cao học quản trị kinh doanh) mới ra trường, ước muốn điều hành một công ty và có thể thấy các doanh vụ, các kỹ thuật liên hệ, nghệ thuật bán hàng, là không xứng với họ.

Đã có nhiều MBA làm việc trong công ty chúng tôi và tôi thấy rằng các thiếu sót lớn nhất trong kinh doanh của họ là thiếu tài bán hàng. May thay, phần lớn đã học hỏi bán hàng qua kinh nghiệm thực tế. Nhưng tôi đã thấy nhiều MBA ở các công ty khác không chịu học hỏi và cứ tin rằng sự thông hiểu về bán hàng không phải là điều cần thiết cơ bản cho các viên chức quản lý. Điều này đôi khi được gọi là “thiếu thực tế”. Tôi nghĩ đúng hơn nên gọi là “thiếu hiểu biết”.

Vừa rồi một bài trong tờ New York Thời báo đã làm tôi vui vui về Morgan Stanley và Công ty, một loại ngân hàng đầu tư quý tộc chỉ nhận những MBA xuất sắc nhất. Morgan Stanley đã đánh bại 12 công ty khác để dành quyền quản lý Quỹ hưu bổng 4,7 tỉ đô la của Công đoàn tài xế xe tải. Sau đây là nội dung trong tờ Thời báo.

“Tại một trong những buổi họp của Hội đồng các ủy nhiệm viên Tài xế xe tải, các viên chức Công đoàn và Ban lãnh đạo ngành xe tải, một phần của buổi họp được dành để tìm hiểu lý lịch của các viên chức thuộc công ty Morgan, nhấn mạnh vào những gốc gác thấp kém.”

“Một viên chức cho biết nhờ được học bổng ông ta mới tốt nghiệp đại học. Một viên chức khác cho biết ông ta đã đăng lính thủy quân lục chiến ngay sau khi qua khỏi trường trung học. Viên chức thứ 3 nói với các ủy nhiệm viên ngồi đối diện là ông ta đã sống trong một căn nhà khiêm tốn, là con của một kỹ sư đường sắt. Cuộc họp tiếp tục như vậy và các viên chức công ty Morgan lần lượt lên trình bày.”

Đúng là như thể họ nói: ‘Mặc dù chúng tôi treo hình ông J.P Morgan trên tường, nhưng thực sự chúng tôi là những người bình thường”, một viên chức xin dấu tên đã nói như vậy.

Bất cứ ai có thể thuyết phục các đoàn viên lái xe tải rằng J.P Morgan, trong thâm tâm, là một nhân viên công đoàn, đều là những người am hiểu sự quan trọng của việc bán hàng.

BÁN HÀNG LÀ XÂM PHẠM

Con người ghét sự áp đặt, gây sóng gió. Có bao giờ bạn thấy mình gật đầu đồng ý một việc gì mà bạn hoàn toàn bất đồng? Có bao giờ bạn nghĩ tới việc trả lại dĩa thịt bò chiên quá lửa, rồi lại thay đổi ý kiến?

Cảm nghĩ rằng bán hàng là xâm phạm không phải là một vấn đề. Nó đúng là một vốn quý. Tất cả các người bán hàng xuất sắt nhất đều có giác quan thứ sáu về điều này. Qua âm điệu giọng nói của người nào đó hoặc không khí trong phòng mà họ có thể nhận biết một hoàn cảnh hay thời điểm không thuận lợi. Và hoặc vì họ không muốn áp đặt, hoặc vì họ biết rằng làm như vậy chẳng có lợi gì cho họ, họ sẽ không tìm cách đạt cho được một thương vụ để rồi phải gây thù chuốc oán với khách hàng.

Trường phái cũ chân-chặn-cửa với các kỹ thuật tạo áp lực mạnh, khẳng định một cách quả quyết, đã đi theo con đường của con khủng long. Để bắt đầu thì những kỹ thuật này chưa bao giờ tỏ ra có hiệu quả lắm, nhưng cách đây 50 năm những kỹ thuật này có lẽ cần thiết khi người bán hàng không có dịp gặp lại hoặc nói chuyện với khách hàng trong khoảng thời gian 6 tháng tới. Ngày nay, trong thời đại giao thông liên lạc hiện đại, nếu bạn quá đường đột và có đủ nhận thức về con người để cảm thấy điều này, thì không có lý doào để biện minh cho việc bạn không lựa chọn một thời điểm tốt hơn để trở lại. Dĩ nhiên, bạn phải sẵn lòng trở lại.

Bán hàng một cách có hiệu quả gắn chặt với việc tính toán thời gian, nhẫn nại và kiên trì – và sự nhạy cảm đối với hoàn cảnh và con người mà bạn đang giao dịch. Khả năng nhận thức khi nào mình đang áp đặt khách hàng có thể là một vốn quý của cá nhân, quan trọng nhất mà một người bán hàng có thể có.

Tin tưởng vào sản phẩm của mình cũng có ích cho bạn. Khi tôi cảm thấy món hàng mình đang bán thật sự cần cho một người nào đó, và nó đương nhiên có ý nghĩa với người khách hàng cá biệt này, thì tôi không bao giờ cảm thấy mình đang áp đặt. Tôi cảm thấy đang làm ơn cho người ta.

SỢ HÃI

Sợ hãi là vấn đề đơn lẻ lớn nhất của người ta trong việc bán hàng: Sợ bị từ chối, sợ bị thất bại.

Việc bán một sản phẩm một dịch vụ, bất cứ thứ gì, là rao bán chính mình, là phơi bày bản ngã của mình. Xác suất thành công là thế nào? Giỏi lắm, có lẽ bạn cũng phải thất bại trong một nửa số lần thử thách. Việc bị từ chối, như người ta vẫn nói, là chuyện thường tình trong buôn bán.

Bị từ chối trong bán hàng ít khi và vì chuyện cá nhân, nhưng chỉ biết mỗi điều này cũng không làm cho ta thoải mái hơn khi bị từ chối. Tôi luôn luôn nhận thấy rằng mình sẽ biết hành động hơn nếu đừng tỏ ra quá “người lớn” về chuyện đó. Học hỏi cách chấp nhận sự từ chối không có nghĩa là phải thích nó. Ghi nhận cảm nghĩ thật sự của bạn và nếu những cảm nghĩ thực sự đó là sự bực dọc, bối rối hoặc tức giận, hãy nhìn nhận chúng thay vì làm như thể chúng không hiện hữu.

Tôi đã bị từ chối hàng trăm lần. Tuy nhiên, ngày mai, nếu tôi cố gắng và những gì tôi bán có ý nghĩa và nếu tôi bị từ chối tôi sẽ phải bực dọc hay giận dữ trở lại. Nhận thức việc đó không phải là việc cá nhân. Thực ra, nếu bạn không bực dọc, điều đó có nghĩa là bạn thực sự không cố gắng đúng mức.

Sợ thất bại là một vấn đề khác mà ta gặp phải trong việc bán hàng. Kết quả bán hàng là điều quá hiển nhiên, đo lường được giấy trắng mực đen, không có chỗ nào để chạy chữa hay tránh né.

Nhưng điều mà nhiều người không đánh giá được là việc sợ thất bại là một động lực lớn nhất, tích cực nhất trong kinh doanh. Nếu bạn không sợ bị thất bại, có lẽ bạn không quan tâm lắm về sự thành công.

Bjorn Borg nổi tiếng là con người lạnh lùng trên sân. Nhưng có lần anh đã cho tôi hay khi thi đấu tới những điểm quyết định, anh luôn luôn kinh hoàng, và một đôi khi anh phải mang hết can đảm chỉ để đưa trái banh vào trận đấu.

Điều này đúng cho cả Arnold Palmer, và tôi tin rằng chính các phẩm chất đầy tính người này đã làm cho anh nổi danh như cồn hơn cả những chiến thắng của anh.

Nỗi sợ hãi thất bại của anh quá mạnh bởi vì ước muốn thành công của anh rất lớn. Và khi anh thất bại, khi anh đánh trật banh, anh có thể thấy trên khuôn mặt anh hằn sâu nỗi đớn đau, và bạn biết rằng anh sợ.

2. TÍNH TOÁN THỜI GIAN

Nhiều ý kiến thất bại không phải vì chúng dở cũng chẳng phải vì ý kiến được thực hiện một cách tồi tệ, nhưng vì việc tính toán thời gian không đúng đắn.

Vài năm trước đây, chúng tôi có tham dự vào cố gắng thành lập một giải golf nhà nghề ở Nam Mỹ. Chúng tôi đã gặp phải tất cả các loại khó khăn không lường trước được, từ việc phá giá đồng tiền đột xuất, làm giảm lưu lượng tiền mặt của chúng tôi, tới việc lạm phát tăng vọt làm chi phí tổ chức giải quá cao không thể tiếp tục được.

Thời gian tính của chúng tôi không thể nào tồi tệ hơn, và chúng tôi đã phải hao tổn nhiều tiền bạc để khám phá ra điều đó. Nhưng chúng tôi cũng khám phá ra người Nam Mỹ thích môn golf. Do đó, chúng tôi tin tưởng rằng một ngày nào đó, với những điều kiện thuận lợi, ý định của chúng tôi sẽ thực hiện được và khi đó, tôi chắc chắn rằng chúng tôi sẽ là những người thực hiện thành công ý kiến trên

Nhiều người bán hàng thường bác bỏ quá nhanh một ý kiến tốt chỉ vì thời gian tính của họ không đúng. Nếu người ta nói “không” trước một dự án hay một ý kiến, không phải luôn luôn là tại anh ta không thích ý kiến hoặc dự án đó. Có thể, chỉ vì lý do kinh tế hay vì những lý do nội bộ mà ta không biết, ý kiến này không thể thực hiện được đối với cá nhân đó và tại thời điểm đó.

Tuy nhiên sau đó nhiều tuần, nhiều tháng, ngay cả nhiều năm, chúng ta sẽ nghe thấy “ông này ông nọ không thích dự án đó”, hoặc công ty này công ty kia đã từ chối dự án đó “hoặc” họ không có tiền để làm việc đó.

TRỞ LẠI 5 NĂM SAU

Nếu bạn tin vào một ý kiến, và nếu bạn tin là một khách hàng nào đó hiểu được ý kiến này bạn hãy trở lại. Tôi có thể nói chắc rằng đã bao lần tôi thấy một ý kiến đã đạt kết quả khi được trình bày lại vào một thời điểm thuận lợi hơn.

Thời giờ trôi qua, ngày tháng đi qua, có thể thay đổi sự năng động của một tình thế buôn bán và sự tiếp nhận của người mua.

Ít lâu sau khi Bob Anderson trở thành chủ tịch của Rockwell International, tôi đề nghị ông ta thuê công ty chúng tôi làm một cuốn phim cổ động nội bộ. Trong phim đó ông Anderson sẽ viếng thăm nhiền đơn vị của Rockwell và giải thích vai trò của họ trong hoạt động tổng thể của công ty. Trước đây chúng tôi đã làm việc loại này và chúng tôi biết rằng đó là một công cụ hữu hiệu để khởi động một tình cảm gia đình trong một công ty đa quốc tách biệt bởi một khoảng cách địa lý muôn trùng.

Ông Anderson nói: “Mark, tôi mới nhận bàn giao công việc này của một người mà tên còn gắn trên cửa công ty. Bây giờ nếu có cần thuê phim cổ động và tôi sẽ diễn trong phim này, thì đó chỉ là việc tôi nghĩ đến cuối cùng. Tuy nhiên, hãy thử bàn lại với tôi trong 5 năm nữa.

Gần đúng 5 năm sau, tôi đã làm như vậy và Rockwell đang tính dành một ngân khoản cần thiết cho việc này.

ĐỜI SỐNG BÍ ẨN CỦA MỘT CUỘC THƯƠNG LƯỢNG

Việc tính toán thời gian có nhiều công dụng trực tiếp trong bán hàng. Nó có thể quyết định bất cứ việc gì, từ khoảng thời gian thực hiện một thương vụ tới chọn thời điểm trong một cuộc đối thoại để nói lên một điều gì, tới chọn thời điểm trong những tình huống đặc thù để làm một việc gì.

Tự bản thân tính toán thời gian không phải là việc giáo điều. Nó không phải là một mệnh lệnh hoặc một số quy luật mà ta có thể noi theo, nhưng là một nhận thức – tín hiệu cảm nhận được do trí óc ta thu lượm và áp dụng vào trường hợp bán hàng.

Khi bạn kếp hợn bản chất cảm quan của thời gian với tất cả những yếu tố vô hình trong việc tính toán thời gian của việc bán hàng. Một ý kiến cần phải được nảy sinh trong bao nhiêu lâu, khi nào nên gọi điện thoại..v..v.. thì tính toán thời gian đúng hoặc thích hợp hầu như luôn luôn là một sự thúc dục duy lý.

Điều này có nghĩa là hình như những người được phú cho cảm giác bẩm sinh về thời gian tính thường là những người hòa hợp bén nhạy nhất đối với chính họ, với khách hàng và đối với chính hoàn cảnh bán hàng. Hầu như bất cứ một thỏa thuận nào, dù đó là một giao dịch đơn giản hoặc một chuỗi các cuộc vận động phức tạp kéo dài nhiều năm, đều phát ra những tín hiệu cảm quan độc đáo của chúng và ai cũng có thể cảm nhận những tín hiệu này.

HÃY NGHE THEO LÝ LẼ BÌNH THƯỜNG

Những dữ kiện khách quan của một thương vụ – tính chất, sự phức tạp của nó, đối tượng ta bán hàng, và một số tin tức ta thu lượm trong quá trình – có thể cho bạn biết hầu hết những gì bạn cần biết để tính toán thời gian. Hãy áp dụng các tin tức này theo lý lẽ bình thường. Hãy làm điều đương nhiên mà bạn hiển nhiên phải làm và đừng làm điều gì bạn đương nhiên không làm.

Nếu khách hàng không biết bạn hoặc công ty của bạn, dĩ nhiên là thương vụ sẽ mất nhiều thời gian hơn là trường hợp họ biết. Nếu người mua không bị thuyết phục ngay từ buổi tiếp xúc đầu tiên thì bạn nên mất thì giờ để trao đổi ý kiến trước khi chào hàng lại. Nếu bạn biết diễn trình mua b khách hàng phải phải mất nhiều tháng thì bạn không nên ép buộc khách hàng phải cam kết mua hàng sau vài tuần.

Vừa rồi, tôi có nhận điện thoại của một công ty đang cần một khái niệm về thể thao được xây dựng sao cho phù hợp với những nhu cầu cổ động cụ thể. Hóa ra, mới tuần rồi tôi được đọc một khái niệm của phân bộ quần vợt, và chỉ cần vài thay đổi nho nhỏ, khái niệm này trở thành đúng như cái mà công ty trên đang cần (Đây không phải là một ví dụ về tính toán thời gian đúng hay sai, nhưng chỉ ta trường hợp ngẫu nhiên của thời gian tính, điều này hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của người bán nhưng ai cũng đang được hưởng một, hai lần). Tôi nói với người đã điện thoại là tôi sẽ suy nghĩ về việc này, tôi muốn thảo luận với người của chúng tôi và sẽ gọi lại ông ta đúng hai tuần nữa.

Mặc dù tôi biết là mình có cái ông ta muốn, nhưng đối với tôi điều hiển nhiên là nếu muốn khái niệm của mình thật hấp dẫn, phải có khoảng cách thời gian giữa lúc đặt vấn đề và lúc đưa lời giải. Nếu tôi gọi ông ta ngay ngày hôm sau, ông ta sẽ thắc mắc không biết trong thời gian ngắn như vậy liệu sự suy nghĩ có được sáng giá hay không. Nhưng bằng cách thông báo chính xác thời gian tôi sẽ điện thoại, không những ông ta sẽ mong đợi điện thoại mà còn quan tâm được nghe tôi nói.

Một quy luật thông thường rất tốt về thời gian tính đó là đừng tiết lộ gì cả. Nên có thời gian để xem xét tình thế có đòi hỏi một chiến lược về thời điểm hay không hoặc ta có thể tự vận dụng thời gian một cách có lợi cho mình. Nếu không có đòi hỏi, và ta không thể vận dụng ta vẫn có thể gọi điện thoại trở lại ngay.

HÃY LẮNG NGHE NGƯỜI MUA

Người bán hàng có thể kiểm soát việc tính toán thời gian, nhưng họ phải nắm bắt những ám hiệu từ người mua. Như vậy, dĩ nhiên nghe có giá hơn là nói, lắng nghe những gì người mua nói hơn là chỉ nghe một cách thờ ơ.

Bạn có thể thu lượm được nhiều ám hiệu về thời gian tính bằng cách đặt ra những câu hỏi đúng. Thí dụ vì lý do ngân sách hoặc vì các lý do khác, nhiều công ty sẵn sàng đặt mua hàng ở thời điểm này trong năm hơn là ở các thời điểm khác. Tin tức loại này thường có sẵn, bạn chỉ cần hỏi thôi.

Và nếu bạn biết rõ người mua, bạn đã mất công làm bạn với người mua, ông ta sẽ cho bạn biết những chỉ dẫn để tính thời gian – khi nào nên bắt đầu, khi nào kết thúc, nên gọi điện thoại cho ai vào lúc nào – trong suốt diễn trình bán hàng.

HÃY THEO SÁT KỊCH BẢN

Để đạt được một cam kết việc tính toán thời gian cho một thương vụ có thể quan trọng ngang mức với những gì đã được nói và làm. Nếu tất cả các biến số bán hàng dùng để tính toán thời gian phải được cân nhắc và phân tích riêng lẻ, thì những giải đáp đúng về thời điểm ngay cả cho thương vụ đơn giản nhất cũng phải sử dụng tới nhiều máy điện toán.

May mắn thay, trí óc đã làm việc này cho chúng ta. Nó tính toán bằng cảm quan những điều mà óc phân tích không bao giờ làm nổi. Như vậy tính toán thời gian chỉ là việc biến đổi cảm quan thành hành động có ý thức hoặc bất đồng có ý thức (khi không nên nói hoặc không nên làm việc gì).

Diễn trình này sẽ dễ dàng hơn nếu bạn coi khung thời gian như đời sống của một vụ giao dịch, hoặc tách rời ra và là để tạm nhận của một giao dịch. Hầu hết các giao dịch hình như đều có một đời sống bí ẩn theo đúng như kịch bản đã được ấn định trước. Ai đã từng “giết chết một vụ làm ăn” do kết thúc quá sớm hay quá trễ, do rút ngắn hay kéo dài một thương vụ quá cuộc đời tự nhiên của nó, có thể minh chứng điều này.

Một lần bán hàng có thể mất từ vài giây đến vài năm. Dĩ nhiên, việc buôn bán càng phức tạp, càng nhiều giai đoạn thì lại càng cần có một kịch bản trong trí óc bạn, để hòa hợp mình với cuộc đời bí ẩn hay riêng lẻ của một thương vụ. Tính toán thời gian trong từng giai đoạn – khi nào và kéo dài bao nhiêu lâu – đã được dành sẵn như những lời chỉ dẫn trên sân khấu. Tính đúng thời gian – biến đổi cảm quan thành những hành động có ý thức thích hợp – chính là xem kịch bản và làm theo nó.

Nhiều người, một khi đã thấy kịch bản trong đầu, lại bị thúc đẩy mạnh mẽ để làm khác kịch bản. Trong lúc vội vàng để thực hiện một thương vụ, họ muốn ép thời gian lại hoặc nhảy trực tiếp qua màn 3 – Họ muốn viết lại cuộc đối thoại hoặc bỏ sạch những dòng dành cho người mua. Họ đã thay dấu hiệu của thời gian tính thích hợp, nhưng lại lờ đi, và thất bại không thể uốn nắn hoàn cảnh. Bằng cách viết lại kịch bản, họ đã chấm dứt câu chuyện không có hậu.

THỎA MÃN TỨC THỜI

Chúng ta đều bị thúc đẩy bởi những ham muốn được thoả mãn tức thời, và toàn thể khung cảnh hoạt động của công ty đều làm tăng sự ham muốn này ! Hãy dẹp bỏ nó sang một bên. Tiếp tục công việc kế cận. Bắt một trái banh tung lên trời có nghĩa lá bớt được một lo lắng.

Nhưng ngay cả nếu chúng ta có thể khiến người khác làm điều ta muốn họ làm, ít khi chúng ta có thể khiến họ làm việc đó khi nào ta muốn họ làm. Con người và sự việc chuyển động theo nhịp độ riêng của mình và hầu như chẳng bao giờ diễn biến đúng như thời biểu của ta. Một trong những dấu hiệu chắc chắn nhất của sự trưởng thành trong kinh doanh, là khả năng biết đình hoãn lòng thoả mãn tức thời, biết điều chỉnh thời biểu của mình cho phù hợp với thời biểu của người khác.

Với tư cách vừa là người bán hàng, vừa là người điều hàng công ty, tôi không thể nghĩ ra một khía cạnh nào của thời gian tính quan trọng hơn là sự nhẫn nại. Thích sự nhẫn nại thôi cũng đủ để làm hư một thương vụ, trong khi áp dụng sự nhẫn nại – để mặc người khác ba hoa triết lý vun và chờ đợi một cơ hội đặc biệt – có thể làm thay đổi tình thế của một thương vụ.

Tôi có thể đoán rằng nhiều thương vụ bị thất bại do thiếu kiên nhẫn hơn là vì những lý do khác. Hầu như hàng tuần tôi được chứng kiến hoặc nghe được nhiều thí dụ như vậy.

Một người bán hàng, đang nói điện thoại, cảm thấy người đối thoại đang bực mình hoặc đang ở trạng thái khó chịu, nhưng vẫn tìm cách chào hàng.

Một người bán hàng nói “Nhưng việc này chỉ mất một phút thôi” khi được người mua yêu cầu hãy trở lại lần sau.

Một người bán hàng, trong khi đang bắt tay thỏa thuật một thương vụ, đã nói với người mua: “Bây giờ chuyện mua bán đã xong, tôi thực sự có điều này muốn bàn với anh”.

Nếu tính sai thời gian là một căn bệnh bẩm sinh thì kiên nhẫn có thể là thuốc chữa.>

KIÊN TRÌ

Kiên trì, như thường được hiểu, ngụ ý bán hàng là một trò chơi các con số, bạn cần gõ bao nhiêu cửa, và phải trở lại gõ bao nhiêu lần.

Tôi không tin câu chuyện buôn bán chỉ có thế. Đối với tổ chức của chúng tôi và tôi chắc chắn rằng cũng như đối với hầu hết các tổ chức dịch vụ khác, trong việc bán hàng có hiệu quả là chất lượng của cửa, bằng cách nào và khi nào nên gõ cửa, cũng là vấn đề quan trọng như các con số.

Nhưng nói điều này không nhằm làm giảm sự quan trọng của lòng kiên trì. Nếu không nhẫn nại chờ đợi và kiên trì trở lại, thì những hiểu biết về thời gian tính chẳng còn giá trị gì. Kiên trì chắc chắn có một vị trí cao trong số những điều lệnh cơ bản về bán hàng, cùng với “biết rõ sản phẩm của mình” và với: “tin tưởng vào sản phẩm của mình”.

Ray Kroc, người sáng lập và là Chủ tịch Công ty McDonald’s trong nhiều năm, đã 50 tuổi và là một người bán sữa sinh tố khi ông mở nhà hàng ăn đầu tiên. Ray tin tưởng vào sự kiên trì. Thật ra, ông ta có treo trong văn phòng một tấm bảng ghi cảm nghĩ của mình :

Không gì trên đời có thể thay thế

Lòng kiên trì.

Tài năng cũng chẳng phải; thiếu gì người

Không thành công dù có tài

Thiên tài cũng không ; thiên tài lỡ vận. hầu như đó là ngạn ngữ.

Giáo dục cũng không, thế gian này đẩy những kẻ vô dụng có học.

Chỉ có lòng kiên trì và quyết tâmlà đa năng đa hiệu.

HÃY LỢI DỤNG CÁC CƠ HỘI CỦA THỜI GIAN TÍNH

Có biết bao cơ hội về thời gian tính mà bạn đã được gặp. Mặc dầu bạn không cần là thầy bói để nhận biết chúng, bạn cũng phải bén nhạy để hiểu ý nghĩa của chúng và uốn nắn các sự việc sao cho có lợi.

LÀM THẾ NÀO ĐỂ KỀO DÀI HOẶC GIA HẠN MỘT HỢP ĐỒNG

Hãy kéo dài, gia hạn hoặc thương lượng lại một hợp đồng khi nào phía bên kia vui vẻ nhất, không phải khi nào hợp đồng sắp hết hạn.

Bất cứ khi nào chúng tôi thực hiện được một nghiệp vụ phi thường cho một khách hàng, tôi lại khuyến khích nhân viên phụ trách thảo luận việc gia hạn hợp đồng đại diện cho khách hàng đó, ngay cả khi thoả thuận vẫn còn hiệu lực khoảng một năm nữa.

Nếu khách hàng của bạn nhận được tin tức phấn khởi hết mình, ngay cả khi tin này không dính dáng gì tới sản phẩm của bạn (thí dụ tăng lương, hay tiền thưởng), đây có lẽ là một cơ hội tốt về thời gian tính.

Hãy tự động kiểm tra tâm trạng. Riêng tâm trạng có thể biến “có” thành “không” và ngược lại.

LỢI DỤNG SỰ TÍNH TOÁN THỜI GIAN SAI CỦA NGƯỜI KHÁC

Tính toán thời gian sai hoặc không may của người khác có thể tạo nhiều cơ hội cho bạn. Bạn thường thấy chuyện này trong năm bầu cử, mỗi ứng cử viên đều rất thận trọng về thời điểm nhảy vào vòng chiến. Mọi người đều chờ đợi để đối thủ phạm phải sai lầm chính trị, như vậy họ sẽ bước vào như một hiệp sĩ chân chính.

Cũng giống như bạn tìm cách gia hạn hợp đồng khi khách hàng vui vẻ nhất, bạn cần tìm cách ký hợp đồng khi khách hàng tương lai không hài lòng nhất với đối thủ của bạn.

Vừa rồi, phân bộ Truyền hình của chúng tôi tìm cách được hưởng quyền đại diện quốc tế cho một giải thể thao quan trọng. Vào lúc đó, quyền này thuộc một trong những hệ thống truyền hình Mỹ, chúng tôi được biết, ngay sau khi ban tổ chức giải đã biết, hệ thống truyền hình trên vừa bán một số chương trình thể thao nho nhỏ cho một nước nọ, bao gồm giải thể thao quan trọng nói trên như là một khoản thưởng.

Ban tổ chức rất bực bội vì đã bị lợi dụng như vậy và bởi vì trước đó họ cũng đã gặp phải nhiều vấn đề với hệ thống truyền hình này nên tôi cảm thấy thời điểm của tôi có lẽ đã tới: Giờ đây chúng tôi đại diện cho giải thể thao nói trên.

CÂN NHẮC GIỮA HIỆN ĐẠI VÀ TƯƠNG LAI

Khi Tony Jacklin đoạt giải golf mở rộng của Anh năm 1969, anh ta bị tràn ngập với các lời mời mọc, nhất là từ nước Anh, là nơi đã chờ đợi quá lâu để có được một nhà vô địch golf của chính mình. Tuy nhiên, chúng tôi cảm thấy rằng thắng lợi của Jacklin không phải là chuyện mặc may, vì thế chúng tôi chỉ thỏa thuận ký cho anh các hợp đồng chuyển nhượng ngắn hạn, trong vòng một năm. Một năm sau Jacklin đoạt giải mở rộng của Mỹ và giá trị hợp đồng của anh ta tăng gấp ba.

Ngược lại, khi Ben Crenshaw mới chuyển sang nhà nghề, tôi cảm thấy anh ta tạo được một hình ảnh có sức lôi cuốn mạnh mẽ trong giới thể thao nhà nghề mà tôi đã được biết. Anh ta được xem như là một “Nicklaus mới”. Mặc dầu đó là một biệt danh tốt nên có, nhưng hầu như anh ta không thể nào thể hiện xứng đáng với danh xưng đó. Tôi cảm thấy cần phải tạo cho Crenshaw một hình ảnh trước khi anh ta bị gán ghép với những kết quả anh ta có thể hoặc không có thể đạt được trên sân. Rất tiếc, Ben đã chần chờ quá lâu, và khi chúng tôi bắt đầu đại diện cho anh ta thì việc anh ta không phải là con người bất tử đã làm hại đến khả năng tiếp thị>

Khi Muhammed Ali ở vào đỉnh cao của danh vọng, khung cảnh trong nước đơn thuần là không thuận lợi cho một vận động viên da đen so với vận động viên da trắng. Gần đây, và ngay cả hồi đó bạn cũng biết rằng chuyện này sẽ thay đổi. Nếu Ali lúc đó tìm cách phát triển một hình ảnh không phải là tay đấu tích cực hoàn hảo, thì anh ta có thể kiếm được nhiều tiền ở ngoài đời cũng giống như trên võ đài. Nhưng anh ta không bao giờ cần đánh giá hiện tại trong hướng nhắm đến tương lai nên vì thế lợi tức qua các cuộc chuyển nhượng chẳng được là bao.

LỢI DỤNG LÚC MẶT TRỜI LẶN

Pat Ryan, biên tập báo chí People (Nhân dân), cho tôi biết một bí quyết bán hàng của cha cô, nhà nuôi ngựa Ái Nhĩ lan đã quá cố Jim Ryan, đã truyền lại cho nhiều người đua ngựa. Luôn luôn mời khách hàng tới nhà vào lúc sắp tối để uống trà hoặc uống rượu. Điểm chính ở đây không phải là xã giao, nhưng sự thật là không có lúc nào tốt để cho xem ngựa hơn là vào lúc mặt trời lặn. Bộ lông lấp lánh, đầy nhựa sống, không thể đánh bại được (đây cũng là lý do mà báo ảnh – Sports-lllustrated số đặc biệt về áo tắm luôn luôn chụp hình vào lúc mặt trời mọc hay lặn).

Ít người cần có mặt trời lặn làm bối cảnh cho một thương vụ, nhưng chắc chắn người bán có thể lợi dụng thời điểm của các sự cố, chắc chắn sẽ xảy ra như mặt trời lặn.

Một trong những chương trình truyền hình thành công nhất của chúng tôi: “Siêu sao”, đã được trình chiếu trên đài truyền hình ABC, được bán từng phần, vì nó đáp ứng một điều hiển nhiên về thời gian tính không thể tránh được.

Hệ thống truyền hình muốn lấp khoảng trống thể thao mùa đông giữa hai mùa bóng đá và bóng chày. Liên đoàn bóng đá mới có thể thay đổi điều này, nhưng hiện nay (trong 10 năm qua) nhu cầu này có thể được tiên đoán dễ dàng.

LỊCH CÓ NỘI DUNG

Ngày tháng chuyển đổi việc tính toán thời điểm thành tin tức cụ thể. Lịch, trong tay những người bán hàng rành nghề, có thể trở thành vũ khí tiềm năng. Thí dụ, trong công việc của mình, chúng tôi biết rằng, gạt bỏ chính trị thế giới sang một bên, điều chắc chắn là thế vận hội sẽ được tổ chức vào các năm 1988, 1992 và 1996. Chúng ta có thể tính toán thời điểm để tập trung nỗ lực bán hàng hướng vào những sự kiện tương lai trên.

Thực tế, nhiều nỗ lực bán hàng của chúng tôi được tính toán thời gian để lợi dụng các sự kiện thể thao chính yếu hàng năm hoặc gắn chặt với chúng hoặc sử dụng chúng làm phương tiện nuôi dưỡng khách hàng.

Nhiều năm trước đây, khi Đề án 13 của Luật canh cải Thuế bang California là một tin lớn; tôi đã nghe câu chuyện một giảng viên chuyên nghiệp về tài chính, đã lợi dụng các cơ hội trong tương lai do Lịch thông báo. Nhiều tuần trước khi đề nghị được mang ra biểu quyết ông ta đã dành nguyên một trang Thời báo Los Angeles để quảng cáo một ngày sau khi Đề án được thông qua. Trang quảng cáo thông báo về loạt bài giảng mới có đầu đề “làm sao để thủ lợi qua Đề án 13”.

NHẬM CHỨC VÀ RA ĐI

Người tốt nhất để chúng ta nhắm bán hàng là người vừa tới hoặc vừa rời một công ty. Khi John Delorean sắp sửa rời Pontiac, ông ta điện cho tôi và nói: “Mark, ngay sau khi tôi ra khỏi đây, họ sẽ tìm cách gỡ bỏ những gì tôi đã làm. Nếu anh muốn gia hạn, hợp đồng của Nicklaus, chúng ta nên làm ngay bây giờ”.

Một giám đốc mới đến rất muốn làm một việc gì đó để tạo dấu ấn, và ông ta thường được cấp đủ phương tiện. Một giám đốc sắp rời nhiệm sở – và biết chắc ông ta không có mặt để chịu đựng sự đau đầu – chẳng lo gì cả.

Chúng tôi đã hoàn thành các cuộc thương lượng vì người ta đang kết chặt những khoảng dở dang trước khi ra đi, và vì người ta muốn làm việc với chúng tôi trong nhiệm vụ mới.

NẾU THỜI GIAN TÍNH CỦA BẠN TẾ NHỊ, HÃY CHO PHÍA BÊN KIA BIẾT

Thí dụ Tôi biết chuyện này tuần qua, nhưng tôi không muốn làm phiền anh giữa Hội nghị bán hàng (trước ngày nghỉ lễ, trong khi anh đang tính toán ngân sách, v.v…). Như một quy luật chung, tránh gọi điện thoại (nhất là nếu có tin tức không hay hoặc một vấn đề khó khăn) vào sáng thứ hai hoặc chiều thứ sáu.

HÃY SỬ DỤNG (HẾT SỨC THẬN TRỌNG) NHỮNG THỜI ĐIỂM BẤT KỂ

Một cú điện thoại ngoài giờ làm việc, vào đêm khuya hoặc cuối tuần luôn gây ấn tượng mạnh. Nếu bạn khôn ngoan, bạn có thể sử dụng điều này một cách có lợi, nhưng bạn nên biết rõ việc mình làm vì nó dễ có phản ứng ngược lại. Luôn luôn sắp xếp trước: “Việc này rất tốt (hay rất quan trọng), vì thế tôi muốn nói chuyện với anh trong dịp cuối tuần”.

ĐỪNG ẤN ĐỊNH KỲ HẠN CHÓT

Đôi khi, cho khách hàng một kỳ hạn chót là điều không thể tránh được. Nhưng hạn chót là một sự đe dọa, và khi người ta cảm thấy bị đe dọa sẽ làm hết sức mình để chống lại hạn.

Ra kỳ hạn chỉ nên được sử dụng như là biện pháp cuối cùng.

Cách nhanh nhất để mất uy tín là đưa ra một kỳ hạn chót tuyệt đối rồi gia hạn, sửa đổi lại hoặc phớt lờ đi. Đây là câu chuyện con chó sói khóc trong kinh doanh. Một khi bạn đã không tôn trọng kỳ hạn chót của mình, thì mọi điều bạn nói đều chẳng có giá trị gì cả.

DÙNG THỜI GIAN ĐỂ LÀM NHẸ ĐI LỜI ĐE DỌA

Không có thể dùng thời gian để làm nhẹ đi đòi hỏi phải có quyết định. Nếu bạn không tin sự thành thực của hai chữ “có thể”, hãy đưa ra một cách hợp lý một vấn đề mâu thuẫn về thời gian phải giải quyết công việc.

Vừa rồi tôi cảm thấy chúng tôi bị một công ty xỏ mũi, công ty này lúc đầu đã tỏ ý muốn dứt khoát tiến hành. Cuộc thương thảo liên hệ tới việc về một nữ vận động viên quần vợt hàng đầu phải dành nhiều thời giờ cho công ty.

Đưa ra một hạn chót có thể là đe doạ quá đáng. Cho nên chúng tôi cho họ biết nếu trong vòng tuần tới chúng tôi chưa được trả lời thì rất khó hoặc chúng tôi không thể nào hay bỏ một số cam kết của cô ấy tham dự các giải quần vợt.

Kết quả câu trả lời là không, nhưng biết được điều này tốt hơn là để kéo dài hoài. Bằng cách đưa ra sự đối nghịch về thời gian, chúng tôi đã tạo sức ép nhưng nghe không có vẻ gì là bắt buộc phải trả lời có hay không.

KHOẢNG THỜI GIAN CHÚ TÂM

Những người bận rộn chỉ chú tâm một thời gian ngắn, vì thế hãy đi thẳng vào vấn đề. Giả dụ bạn đến đó để nghe và nói ít.

Đừng bắt đầu bằng câu chuyện cuộc đời của bạn, đừng kéo dài sự giới thiệu, và ngoại trừ trường hợp bạn là người viết kịch, đừng kịch hóa vấn đề. Làm như thế, bạn chỉ gây phiền lòng người nghe hay tệ hơn nữa là làm họ lơ đãng. Ngoài ra hãy tìm hiểu khoảng thời gian chú tâm của những người bạn giao dịch. Thí dụ, tôi biết rằng đối với Anderson thuộc công ty Rockwell, nếu tôi nói một vấn đề gì quá 45 giây, ông ta sẽ nghĩ ngay sang chuyện khác.

DANH SÁCH MUA HÀNG

Nếu bạn có nhiều vấn đề phải bàn, hãy bảo đảm dành đủ thời gian để nói vấn đề quan trọng nhất. Đừng bao giờ buộc phải hỏi “Tôi có thể nói thêm vài phút được không? Tôi chưa nói tới ý chính của tôi”.

HÃY CHO QUÀ TẶNG THỜI GIAN

Một cách gây ấn tượng tốt nhất là nếu khách hàng tưởng sẽ mất cả giờ mới xong bạn chỉ cần nửa giờ để giải quyết. Ngược lại, cách tệ nhất là phải mất một tiếng rưỡi một giải quyết xong>

3. IM LẶNG

Cuộc họp đã tiến hành rất tốt đẹp. Chúng tôi đang ở Luân Đôn, một viên chức lãnh đạo của chúng tôi vừa mới thuyết trình một cách xuất sắc cho các doanh nhân Anh. Và tôi chắc chắn ấn tượng tạo được nơi họ là khá tốt. Một sự im lặng đầy kịch tính, người này nhìn người kia xem ai sẽ là người sẽ đáp lời trước.

Nhưng khi một người vừa quyết định nói thuyết trình viên lên tiếng tóm lược những khía cạnh tích cực của những khái niệm mới được trình bày. Điều này xảy ra một số lần.

Cuối cùng tôi cười và nói với thuyết trình viên “ôi sung sướng thay sự im lặng…” Hãy để người khác nói.

Đã có nhiều bài viết về công dụng của sự yên lặng trong bán hàng. Có lý do chính đáng trong hầu hết các vụ thương thảo bán hàng, sẽ có lúc người kia sẽ phải nói và có lúc sẽ không có ai nói cả. Sẽ khó mà đi tới những lúc này nếu bạn không biết nên im lặng khi nào.

Im lặng có rất nhiều công dụng bán hàng khác nhau. Nếu bạn ngưng nói và bắt đầu nghe, bạn có thể hiểu một điều gì đó, và ngay cả nếu bạn không hiểu được điều gì, bạn cũng có cơ hội tập họp ý nghĩ của mình là. Im lặng giữ cho bạn không nói nhiều hơn là cần thiết – làm cho đối phương nói nhiều hơn là họ định nói. Biết khi nào nên giữ im lặng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc gây ấn tượng với người khác.

Ngoài ra, không thể nào đạt được cam kết từ bất cứ ai nếu họ không có cơ hội phát biểu.

Công dụng chiến thuật của im lặng có hai mục đích. Hoặc để người kia nói hoặc bắt buộc người kia nói.

LÀM CHO NGƯỜI KIA NÓI>

Tôi thường giả bộ không biết các đặc điểm của một tình huống để làm người kia phải nói lên.

Vừa rồi tôi được mời tới dự giai đoạn chót của một cuộc tái điều đình về một tranh chấp gay go. Tình hình trở nên nghiêm trọng, luật sư của hai bên cũng ngồi tham dự.

Vì tôi là người “mới nhập cuộc”, tôi yêu cầu đối phương khởi sự từ đầu và giải thích cho tôi bằng chính lời của mình, ông ta hiểu sự tranh chấp ra sao.

Ông ta bắt đầu nói và hắn đã nói liền trong 20 phút không ngưng nghỉ (tôi có thể thấy luật sư của ông ta nhăn mặt nhiều lần). Tới khi kết thúc, ông ta đã – hoặc tự thuyết phục mình – đồng ý với hầu hết các đề nghị trước của tôi.

CÓ TIN TỨC MÀ KHÔNG CẦN HỎI

Nếu bạn đặt một câu hỏi về một vấn đề nào đó và câu trả lời không thỏa đáng, phản ứng tốt nhất là không làm gì cả. Nếu bạn cần thêm tin tức, hoặc một loại tin tức khác, hãy hỏi bằng cách giữ im lặng.

Yên lặng là một sự trống rỗng và người ta cảm thấy bức bách cần phải lấp đầy. Nếu một người vừa nói xong và bạn không hưởng ứng mà chỉ ngồi im, chỉ sau một chút ngưng nghỉ, người kia sẽ tự động giải thích thêm. Dần dần họ có thể nói những gì bạn muốn nghe.

NGẬM MIỆNG

Khả năng ngậm miệng (khả năng này phải học hỏi, hầu như không thể cảm nhận được) có hai ứng dụng hết sức quan trọng và thường bị bỏ quên trong việc bán hàng.

Trước tiên, việc đó cho phép bạn tập trung tư tưởng và vì thế mà thận trọng hơn, giới hạn hơn trong những gì mình nói. Hai là, nó giảm bớt khả năng bạn có thể nói nhiều hơn cần thiết, nhiều hơn bạn định nói hoặc muốn nói.

NÓI ĐIỀU TÍCH CỰC, BỎ QUA NHỮNG ĐIỀU TIÊU CỰC KHÔNG LIÊN HỆ

Gần đây, tôi có tham dự một phiên họp với một bạn đồng nghiệp trong đó anh ta tìm cách lôi kéo một bảo trợ viên tương lai cho một giải golf có tầm cỡ “Giải vô địch thế giới Chevrolet về golf nữ”. Sau khi nêu ra tất cả những điều tích cực của sự bảo trợ này (và đạt được phản ứng tốt), anh ta hăng say chuyển qua việc truyền hình giải. Anh ta nói mặc dầu phải đối đầu với giải vô địch của hội golf nhà nghề nam, cả công ty của anh ta lẫn hệ thống truyền hình đều dự đoán giải này sẽ được xếp loại cao.

Mặc dầu có phải đối đầu với giải vô địch của Hiệp hội golf nhà nghề nam? Tôi không thể tin là đã nghe câu đó. Cho rằng, trong vai trò cố vấn, đây chính là loại sự kiện mà chúng tôi sẽ nêu ra cho khách hàng của chúng tôi thấy. Nhưng, là người bán hàng, tôi nghĩ rằng đây là những sự kiện mà ta cần phải bỏ qua.

Sự kiện quan trọng chính là việc truyền hình và dự đoán xếp loại cao chứ không phải là liệt kê những đối thủ cùng thời gian của chương trình truyền hình. Mặc dầu đồng nghiệp tôi cảm thấy theo đạo lý phải nêu vấn đề này lên, việc tính toán thời gian không thể nào tệ hơn. Đáng lý ra, anh ta phải nêu việc này lên ngay từ đầu, trước khi trình bày các mặt tích cực, hơn là kết thúc vấn đề bằng một việc tiêu cực.

Nếu bạn bán một radio transitor có đồng hồ, tôi không nghĩ là bạn phải nêu ra việc các cục pin sẽ hết điện trong 21 tháng hoặc khoảng một năm nữa sẽ có loại máy tốt hơn, bán trên thị trường với giá rẻ hơn.

Hãy nói các điều tích cực và bỏ qua các điều tiêu cực không liên hệ hoặc chỉ liên hệ một nửa. Phải có cung cách riêng, phải có đạo lý – và phải ý thức về sự vui sướng của yên lặng.

IM LẶNG CÓ TÍNH TOÁN

Im lặng có tính toán trong bán hàng cũng giống như câu bằng lưới. Bạn để mồi trong lưới và im lặng chờ đợi cho cá bơi và>

Trong cuộc thương thảo bán hàng, sau khi bạn tới thời điểm yêu cầu có cam kết đừng nói nữa cho tới khi người kia đã trễ lời bằng cách nào đó. Đừng nói lại ý kiến của mình. Đừng vận động. Đừng cho họ hay là bạn biết đây là một quyết định gay go, nhưng…

Người mua có thể đang giằng co về một quyết định và đang tự đối thoại trong lòng. Đừng giúp ông ta thoát. Nếu ông ta hỏi gì ta chỉ nên trả lời ậm ự.

Mặc dầu sự yên lặng đáng sợ, hãy để yên lặng ngự trị.

MỘT KHI ĐÃ BÁN ĐƯỢC HÀNG. HÃY IM MIỆNG

Tôi có thể nói cho bạn hay tôi đã thấy chuyện này xảy ra biết bao lần: việc mua bán đã thỏa thuận, rồi người bán hàng lại tạo nên sự nghi ngờ bằng cách khen ngợi hết lời về sẹ xét đoán của người mua. “Ông sẽ không hối hận về việc này”. “Một thương vụ tốt nhất mà ông đã thực hiện được”. Ngay cả những người cả tin nhất cũng bắt đầu thắc mắc: “mình có bị mắc kẹt vào chuyện gì không đây?”

Một khi bạn đã bán hàng, bất cứ những gì khác bạn nói chỉ có thể bất lợi cho bạn. Cho nên hãy thay đổi đề tài – hãy nói về cử chơi golf của người mua, con cái ông ta – bất cứ gì trừ ra việc ông ta đã khôn ngoan đặc biệt như thế nào khi mua hàng của bạn.

Còn tệ hơn những người tán dương là những thương nhân cứ đề nghị, chỗ này hay chỗ nọ, xem kỹ lại: “Tốt quá. Bây giờ chúng ta hãy xem lại những điểm này để bảo đảm là đôi bên hoàn toàn nhất trí”. Cho tốt lắm, cách này cũng làm giảm đi nhiệt tình. Tệ nhất, thì tất cả hợp đồng có thể thể bị xáo trộn hết.

SAU ĐÓ XÁC NHẬN THƯƠNG VỤ BẰNG VĂN BẢN

Sự thật, nếu thương vụ phức tạp và điều đình trong thời gian lâu dài, có thể có một vài điểm hoặc vài chi tiết mà cả hai bên còn chưa rõ. Đừng đả động đến chúng ngay. Sau đó xác nhận sự hiểu biết của bạn bằng văn bản. Điều này kết thúc trong lúc cảm tình tốt đẹp ở cao độ nhất, và nó cho phép bạn viết ra những điều đôi khi mơ hồ bằng lối diễn dịch của bạn. Trừ khi đó là những điểm chính yếu hoặc sai lầm trầm trọng, chúng thường trở thành những điều cơ bản của sự thỏa thuận.

4. KHẢ NĂNG TIẾP THỊ

Nhiều năm trước đây, trong khi tôi đang ăn tối với André Heiniger, Chủ tịch công ty Rolex, thì một người bạn đưa ông ta ghé vào chào hỏi: “Ngành đồng hồ dạo này ra sao ?”.

Ông Heiniger trả lời: “Tôi không rõ”.

Người bạn cười. Đấy, người đứng đầu của hãng đồng hồ có uy tín nhất thế giới lại nói ông ta không biết ngành công nghiệp của mình đang làm ăn ra sao.

Nhưng ông Heiniger rất nghiêm túc “Rolex không hoạt động trong ngành đồng hồ. Chúng tôi ở trong ngành sản phẩm thượng lưu cao cấp.”

Đối với tôi, lời của Heiniger tóm lược điều căn bản của mãi năng – khả năng tiếp thị. Đó là biết thực sự ngành kinh doanh nào mà mình tham dự, và hiểu những nhận thức cơ bản nối liền sản phẩm của mình và người mua hàng.

Kể từ khi xe hơi kiểu – T không còn thông dụng, ngành sản xuất xe hơi đã bám xe hơi dựa trên mọi chiêu bài trừ công dụng của nó : công suất máy, hấp dẫn giới tính, sang trọng – chúng ta sẽ ra sao nếu không có loại “nhưng Corinth dày đẹp”. – Tiết kiệm v.v…Trong quá khứ, quảng cáo xe hơi thực ra có sức thuyết phục đến độ nó không những định hình nhận thức mà còn tạo ra những nhận thức cho chúng ta. Ví dụ một chuyện có thật là một giáo sư đại học thà mất chức còn hơn là bị bắt gặp lái một chiếc xe Cadillac. Mặc khác, nếu một viên chức lãnh đạo công ty chọn mua một xe Volkswagen người ta có thể thắc mắc một cách nghiêm chỉnh là không biết ông ta có là “thứ thiệt” hay không.

Tuy nhiên, người mua ngày nay khôn ngoan hơn, và họ nhạy cảm siêu độ về việc bị “mồi chài” đến nỗi họ có thể quay lưng đi. Điều này lại làm cho việc thông hiểu mãi năng càng có giá tri hơn ; và đối với tôi đó là một khía cạnh sâu sắc và cơ bản của việc tiếp thị.

Thí dụ, công ty vận tải Federal Express cẩn bán dịch vụ của họ nhấn mạnh tới vận tốc, sự tin cậy và cỡ loại. Nhưng điều khá rõ đối với những ai đã đọc quảng cáo của họ, là cái mà họ thực sự chào bán chính là sự an tâm của người đi xe.

Một trong những yếu tố tế nhị nhất của mãi năng là xây dựng nhận thức ngay trong chính sản phẩm, làm tất cả mọi việc để sản phẩm “có thế bán được”. Thí dụ, sản phẩm này – cuốn sách – nếu đặt tựa là những Nguyên tắc của Quản lý thực tiễn, chắc chắn nó sẽ lôi cuốn một loại độc giả khác, và có thể về mặt khả năng, một số độc giả nhỏ hơn.

Khả năng tiếp thị không thể đọc được từ những bản nghiên cứu thị trường, trắc nghiệm thị trường và những nhóm tập trung nhưng phải được cảm nhận bằng trực giác. Nó liên quan đến việc xem xét bên lề và nhìn xa hơn chúng một chút ; và diễn giải – cảm nhận – những động lực cơ bản và lý do tại sao có người thực sự quan tâm, có người không để ý tới sản phẩm của bạn. Ngoài ra khả năng tiếp thị khác với tiếp thị ở chỗ nó được thực hiện, hoặc phải được thực hiện, trước sự kiện, và nếu nó được thực hiện đúng cách thì chẳng mất phí tổn nào cả.

Khả năng tiếp thị cũng là một dạng bán hàng chủ động hơn. Bán hàng, do yêu cầu của nó phải hướng về sản phẩm – đặc tính, công dụng, lợi ích v.v… – nhưng việc hiểu khả năng tiếp thị của sản phẩm sẽ đặt người mua vào bức tranh chung – dù là ông ta hay bà ta mua hàng như người trung gian (như bán hàng cho một công ty) hoặc trực tiếp như người tiêu thụ.

Chương này nối hai yếu tố với nhau – sản phẩm và con người. Nó bắt đầu với sản phẩm và tất cả chân lý có ảnh hưởng tới nó và kết thúc ở định vị, nói cách khác là những gì bạn nói hay trình bày một sản phẩm có thể bán sản phẩm cho bạn như thế nào.

BIẾT SẢN PHẨM CỦA BẠN; TIN TƯỞNG VÀO

SẢN PHẨM CỦA BẠN; HĂNG SAY BÁN HÀNG

Đấy là những chân lý cơ bản về bán hàng. Nếu bạn không biết sản phẩm của bạn, người ta sẽ không ưa các cố gắng bán hàng của bạn. Nếu không tin đó, thì không có tư cách nào hay kỹ thuật nào có thể che đậy sự việc đó: nếu bạn không bán hàng một cách nhiệt tình, sự thiếu sót này sẽ lây lan.

Không gì xua đuổi khách hàng tương lai nhanh hơn là việc người bán không quen thuộc với sản phẩm của mình. Có bao giờ bạn bước vào một cửa hàng bách hóa, hỏi một người phục vụ về một dụng cụ điện hoặc một thứ máy móc nào đó hoạt động ra sao, rồi đứng bên cạnh trong khi anh ta mầy mò các nút vặn, thắc mắc không hiểu tại sao họ không chế tạo các thứ đơn giản nữa ? Ngay cả khi anh ta cuối cùng đã làm cho máy hoạt đông, lúc đó bạn không còn quan tâm nữa và không chắc bạn sẽ mua máy.

Biết sản phẩm của bạn cũng có nghĩa là hiểu ý định đằng sau sản phẩm – mục đích của nó, nó đã được hình dung ra sao – sự tương quan giữa sản phẩm và thứ mà người ta muốn mua. Nó có thể giúp khách hàng như thế nào ? Nó giải quyết vấn đề gì ? Nó hứa hẹn cái gì?

Hiểu biết những đặc tính vô hình này ít nhất cũng quan trọng như biết những đặc tính – cơ khí của sản phẩm. Tuy nhiên chính vì chúng vô hình và có thể thay đổi từ khách hàng này tới khách hàng khác, chúng dễ bị diễn dịch sai hoặc hiểu lầm.

Biết sản phẩm của mình cũng có nghĩa là hiểu hình ảnh mà sản phẩm phóng lên. Tôi tin là tốt cả sản phẩm đều phóng một hình ảnh nào đó. Đó có thể là một hình ảnh tích cực mà bạn muốn cổ động hoặc một hình ảnh tiêu cực mà bạn cần phải khắc phục.

Thí dụ công nghiệp điện toán gia dụng không thành công cho tới khi nó giải quyết được vấn đề hình ảnh của nó. Đây là một loại máy tiết kiệm thời gian, đơn giản hóa nhiều công việc, tuy nhiên nó trông rắc rối và khó sử dụng. Máy không bán chạy lắm, cho tới khi nó được chế tạo trông có vẻ “thân thiện” hơn, ít khó khăn hơn.

HAI LÝ DO TÔI KHÔNG MUA HÀNG

Một phần của việc hiểu biết sản phẩm của bạn là biết tất cả những lý do khiến người ta có thể không muốn mua. Dự kiến các lý do xác đinh chúng một cách rõ ràng trong óc, viết chúng trên giấy nếu cần thiết – và có sẵn câu trả lời cho từng lý do.

Phần lớn hầu hết các nỗ lực bán hàng là để khắc phục sự chống đối. Đúng tìm cách thuyết phục người mua là sự phản đối của ông ta không có giá trị. Thay vào đó, tập trung vào việc thay đổi những cơ sở so sánh, tính toán của ông ta.

Trong việc dự liệu và khuất phục các sự chống đối, người bán hàng phải thực hành một loại lý thuyết tương đối. Anh ta phải tự hỏi: So sánh với cái gì ? Hãy nghĩ tới một mại vụ lớn mà bạn mới thực hiện thí dụ như mua nhà – và sự quay cuồng tâm trí mà bạn phải trải qua trước khi mua được nhà. Ở một thời điểm nào đó bạn đã so sánh. So sánh với một căn nhà khác mà bạn chú ý, nhưng ở một khu dân cư bạn không mấy thích, thì căn nhà có vẻ đắt. So sánh với số tiền mà bạn có thể mua 10 năm trước đây, nó có vẻ thái quá. Nhưng nếu so sánh với giá trị bán lại, so sánh với những gì mà một người khác có thể sẵn sàng đề nghi, so sánh với cái mà bạn xứng đáng có, thì bạn có thể thấy giá mua là hợp lý.

Khi hợp đồng cho phép việc sử dụng tên tuổi của một vận động viên, tôi biết là có hai điều chống đối mà chúng tôi có thể gặp phải là giá cả – mức độ bảo đảm – và việc vận động viên thiếu sẵn sàng đành thời gian cho các nhà đại diện.

Một lần Chủ tịch một xí nghiệp áo quần quan trọng đã nói với tôi rằng ông ta sẽ không trả một vận đông viên nhiều hơn số tiền vận động viên đang kiếm được. Với tiêu chuẩn này, số tiền bảy chữ số, bảo đảm cho một vận động viên, mà chúng tôi đang đòi hỏi có vẻ phi lý. Nhưng tôi đã nhanh chóng chỉ ra rằng ông ta đang mua một nhãn hiệu tên tuổi tức thời, và nếu so sánh với hàng chục triệu đô la sẽ phải bỏ ra để phát triển một nhãn hiệu được chấp nhận với một mức độ tương tư, thì thực ra số tiền bảo đảm hợp lý.

Ông ta cũng hỏi tại sao, nếu thỏa thuận trả số tiền trên, ông ta chỉ có năm ngày trong số thời gian của vận động viên. Một lần nữa, việc cần làm là thay đổi lối suy nghĩ của ông ta, tôi hỏi : – Trên căn bản nào công ty của ông ta sẽ có lợi hơn, trên việc gia tăng cổ động ở các cửa hàng bách hóa hoặc việc vận động viên này đoạt thêm nhiều giải quần vợt quan trọng. Và chẳng phải ông đã đồng ý là việc sử dụng tốt nhất thời gian của vận động viên, đối với công ty của ông ta, là đánh hàng triệu trái banh quần vợt trên đường tới sân trung tâm của Wimbledon>

Bằng cách giúp người mua thấy lối khung suy nghĩ khác bằng cách thay đổi nhận thức của ông ta, chúng tôi đã có thể kết thúc một thỏa thuận dẫn tới một loại quần áo thành công nhất của công ty và mang lại hàng triệu đô la cho khách hàng của chúng tôi.

BỎ NGAY LOẠI THỊT NGỰA CHẾT

Một công ty sản xuất thực phẩm cho chó vừa tổ chức một hội nghị bán hàng. Trong thời gian hội nghị, Chủ tịch công ty kiên nhẫn lắng nghe viên giám đốc quảng cáo tình bày một chương trình mới sốt dẻo, giám đốc tiếp thị giới thiệu một kế hoạch bán hàng sẽ “cách mạng hóa ngành công nghiệp này”, và Giám đốc thương mại nhiệt tình ca ngợi các đức tính của một “lực lượng bán hàng xuất sắc nhất trong ngành”. Cuối cùng, đã tới lúc ông chủ tịch bước lên bục và nói lời kết thúc.

“Mấy ngày qua”, ông ta bắt đầu: Chúng ta đã nghe tất cả các vị điều khiển các phân bộ với những kế hoạch tuyệt vời cho năm tới. Giờ đây, đã tới lúc kết thúc. Tôi chỉ có một câu hỏi thôi. Nếu chúng ta quảng cáo hay nhất, tiếp thị hữu hiệu nhất, lực lượng bán hàng xuất sắc nhất, tại sao chúng ta lại bán khối lượng thực phẩm súc vật ít hơn bất cứ công ty nào khác?”

Phòng hội nghị trở nên yên lặng tuyệt đối. Cuối cùng, sau thời gian tưởng như thiên thu, một giọng nói nhỏ nhẹ thốt lên từ cuối phòng “Bởi vì chó gét thức ăn này”.

Đôi khi một ý kiến, một sản phẩm, một khái niệm đơn thuần tồi tệ. Dù bạn có phủ nó thế nào đi nữa, dù bạn có nói khác đó nữa, đơn giản là nó không thành công. Giải đáp duy nhất là bỏ đi, để giảm bớt thua lỗ.

Vậy mà, nhiều người đã cố làm điều ngược lại. Càng có nhiều bằng cớ chứng tỏ một ý kiến không thể chào bán được, một khái niệm không thể ứng dụng được, một sản phẩm không được mong muốn, thì họ càng quyết tâm, họ càng mất nhiều thì giờ để chứng minh ngược lại.

QUI LUẬT 80/20>

Vì tôi đã dành 1/3 cuốn sách nói về sự quan trọng phải biết khách hàng, hầu như đủ rõ là tôi nghĩ gì về việc này.

Cố gắng bán hàng của nhiều người và của nhiều công ty đều theo qui luật 80/20 – 80% công việc cho 20% số khách hàng. Điều hợp lý là phải tập trung 4/5 số thời gian và cố gắng của bạn để tìm hiểu 1/5 khách hàng là những người rất quan trọng đối với bạn.

Nhiều năm trước đây chúng tôi được công ty Wilkinson Sword bên Anh thuê nghiên cứu về các môn thể thao và thời gian nhàn rỗi của tất cả các khách hàng quan trọng. Một khi cuộc khảo sát đã hoàn tất chúng tôi tổ chức các cuộc vui thể thao, thu xếp sao cho phù hợp với sở thích giải trí

Thanhai.wordpress.com tổng hợp từ nguồn internet

2 phản hồi

  1. Có thể nói Mark H.McCormack là một doanh nhân văn võ song toàn. Trước khi xây dựng IMG thành một tập đoàn hàng đầu thế giới về quản lý và tiếp thị thể thao, McCormack đã từng là một vận động viên có thành tích, một quân nhân, một sinh viên trường luật Yale và là một luật sư McCormack chưa từng học ở trường kinh doanh Harvard một ngày nào. Ông chỉ đặt tên quyển sách này như vậy để nhấn mạnh mặt trái còn thiếu của tấm bằng MBA: thiếu những tri thức ứng dụng về con người.

    Biết cảm nhận
    Phần đầu của quyển sách nói về tâm lý con người trong môi trường kinh doanh và công sở là phần hay nhất. Trong thế giới kinh doanh, tùy từng tình huống mà các doanh nhân có thể mặc cho mình một “lớp áo” tính cách khác nhau. Họ đối xử kiểu này với cấp dưới, kiểu kia với cấp trên và kiểu hoàn toàn khác với khách hàng. Tuy vậy, họ vẫn là con người nên không thể đổi màu thật nhanh chóng. Trong quá trình giao dịch và tiếp xúc, bạn sẽ nhận ra con người thật của họ. Vấn đề là nếu nhận biết rõ đối tác càng sớm thì công việc của chúng ta càng hiệu quả. Những gợi ý của McCormack về cách cảm nhận và phán đoán tâm lý đối tác đôi khi không được chuẩn tắc cho lắm nhưng lại khá hiệu quả, đặc biệt là phương pháp đoán biết và thấu hiểu con người qua bảy bước của ông: lắng nghe, quan sát, đặt câu hỏi, điều chỉnh ấn tượng, suy ngẫm, bí mật và suy nghĩ khách quan.

    Biết thuyết phục
    Khi còn nhỏ, mọi người đều có khả năng thuyết phục rất cao: rủ rê bạn bè đi chơi, đòi hỏi cha mẹ cho đi chơi hoặc cho tiền để mua sắm… Nhưng khi lớn lên, một số người lại tự đánh mất khả năng thuyết phục của mình. Trong khi lũ trẻ chẳng bao giờ chấp nhận câu “Không được!” của cha mẹ thì nhiều người lớn rất dễ dàng bỏ cuộc trong việc thuyết phục người khác hoặc chính bản thân mình. Trong thực tế, các khóa đào tạo MBA tập trung vào huấn luyện quản trị và bỏ qua một sự thật hiển nhiên là không có bán hàng thì chẳng có gì để mà quản lý cả. Nếu tập trung phát triển kỹ năng bán hàng, thương lượng và thuyết phục, bạn có thể thành công trong hầu hết các lĩnh vực mà không cần tới bằng MBA. Thực tế là như vậy.

    Biết quản lý
    Các kỹ năng quản trị đã được giảng dạy nhiều trong các trường kinh doanh. McCormack đề cập tới sự tỉnh táo và khách quan của nhà quản trị để tránh rơi vào những cái bẫy khổng lồ trong quản lý: tính ì của cơ cấu hệ thống và cái ảo tưởng của nhà quản lý. Ở quy mô hoạt động nhỏ, người thực hiện được tham gia nhiều vào tiến trình ra quyết định của công ty, hiểu rõ lý do ra quyết định của công ty để có ứng xử phù hợp và hoàn thành công việc một cách chính xác và hiệu quả. Ở những công ty có quy mô lớn, các quyết định thường được chuyển tới bộ phận thực thi mà không nêu rõ lý do nên bộ phận thừa hành chỉ làm như thiên lôi, thiếu đi tính linh hoạt. Khi đó cơ cấu của hệ thống đã làm trì hoãn động lực và thời gian hoàn thành công việc. Những tình huống và ví dụ về cơ cấu linh hoạt của IMG trong quyển sách này đáng để chúng ta tìm hiểu.

    Mark H. McCormack viết quyển sách này với mục đích lập đầy khoảng trống giữa giáo dục của các trường dạy về kinh doanh với thực tế kinh doanh trên thương trường và trong điều hành quản trị doanh nghiệp. Những điều mà tác giả tổng kết và chia sẻ rất xác đáng và có khả năng áp dụng ngay. Dù bạn đã hoặc chưa từng đặt chân đến Harvard thì đây luôn là quyển sách nên tìm đọc.

    Những điiều trường Harvard không dạy bạn sẽ cho bạn những gì?
    Bài học tốt nhất mà người ta có thể học ở môi trường kinh doanh là ý thức được những gì nhà trường không thể dạy cho bạn – tất cả những gì chi ly của đời sống kinh doanh thường ngày.

    Để công bằng với trường kinh doanh Harvard, những gì họ không dạy bạn chính là những gì họ không thể dạy được. Đó là làm sao để hiểu con người và cách sử dụng kiến thức đó để đạt những điều bạn muốn.

    Tuy nhiên, đó là những gì cuốn sách này có thể dạy bạn – làm thế nào để hiểu con người, và làm thế nào để ảnh hưởng tới sự tìm hiểu của người khác về bạn và làm thế nào để áp dụng hoặc thích nghi cả hai thứ vào bất cứ hoàn cảnh kinh doanh nào có thể xảy ra.

    Like

  2. […] Những gì người ta không dạy bạn tại Trường kinh doanh Harvard ( Phần 2: Bán hàng… […]

    Like

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s

%d bloggers like this: