Những gì người ta không dạy bạn tại Trường kinh doanh Harvard ( Phần 2: Bán hàng và thương lượng)

Đây là một quyển sách viết về những nhà kinh doanh hoạt động trong công nghiệp dịch vụ, là một ngành công nghiệp năng động nhất, đòi hỏi những nỗ lực liên tục và sáng tạo cao độ trong việc tạo ra những mặt hàng mới và độc đáo cũng như một sức tiến công hết sức nóng bỏng vào thị trường, để khám phá và thu hút khách hàng mới.

Đây là một quyển sách dễ đọc, bởi vì nó không được trình bày một cách kinh điển, theo “trình tự khoa học” của “những gì người ta có thể dạy bạn ở trường kinh doanh Harvard”. Nó đề cập những gì tuy “người ta không dạy bạn”, nhưng cũng quan trọng biết bao và khó tổng kết, bởi vì đó là những việc nho nhỏ bạn gặp phải hầu như trong suốt ngày làm việc, bạn phải giải quyết, và nhiều khi không giải quyết đúng đắn vì thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh.

Như lời tựa của cuốn sách đã nói, dường như những lời khuyên cuốn sách đưa ra thì tất cả chúng ta hoặc đã nghĩ tới hoặc đã làm. Ai đọc cũng thấy cuộc sống kinh doanh của mình được phản ánh đầy đủ, cho nên ai cũng có thể tâm đắc một cách nhanh chóng. Nhưng sự tâm đắc dễ dãi nãy cũng có thể là một cái bẫy cho chính chúng ta tự gài và tự vướng mà không hay, nếu chúng ta cho rằng cuốn sách này ” quá dễ đọc”.Kinh doanh là với người, Quản lý cũng nhằm đối tượng là con người. Cho nên, tập sách này hầu như dành cả một nửa số trang để nói về con người trong kinh doanh, những người phải làm việc, giao dịch và thương lượng, những người đồng nghiệp, những nhân viên phải sống với và cộng tác chặt chẽ. “Bá nhân, bá tánh”, hiểu được con người với tất cả cá tính, cái tôi riêng biệt, và tạo cho họ sự hiểu biết trở lại về mình như mình muốn, để tạo quan hệ tối đa, là những vấn đề phức tạp mà ta có thể khẳng định: xem nhẹ yếu tố con người là xem công việc làm ăn của mình còn hời hợt.

Sinh tồn trong suy thoái

Hàng triệu năm qua, quy luật tự nhiên đã đưa các cánh rừng già trải qua vô vàn cơn hoả hoạn. Vài trăm năm trở lại đây, lực lượng cứu hoả ở các vạt rừng rậm rạp được huấn luyện để dập lửa càng nhanh càng tốt. Song có ý kiến quả quyết rằng, thành công ngày càng cao trong chữa cháy chưa hẳn đã là một tín hiệu đáng mừng. Khi người ta đang cố sức ngăn cản lửa thực hiện nhiệm vụ điều hoà hệ sinh thái tự nhiên thì thảm hoạ với những cánh rừng, với những con người sống xung quanh nó ngày càng lớn. Lửa đóng vai trò thiết yếu trong việc quét sạch các tàn tích cũ và tạo nên diện mạo mới cho khu rừng. Nếu không có lửa thì những cành cây khô và lá rụng sẽ không được làm sạch thường xuyên; qua thời gian, lớp thực vật này bị mục dần và biến thành tầng tầng lớp lớp nhiên liệu gây cháy ngay dưới nền của khu rừng. Để rồi một ngày kia, chỉ cần một mồi lửa nhỏ, chúng sẽ bùng lên ngùn ngụt, thiêu rụi với tốc độ và mức độ kinh hoàng hơn bất kỳ đám cháy thông thường nào. Khi điều đó xảy ra, hiểm hoạ đến với khu vực dân cư lân cận là điều không phải bàn cãi.

Học từ những công ty biết định hướng mục tiêu

Người khổng lồ trong lĩnh vực phân phối hàng hóa tiêu dùng Procter & Gamble có thể học được gì từ Method, một công ty chỉ tầm cỡ địa phương tại San Francisco chuyên cung cấp các sản phẩm trong vùng? Còn quỹ tương hỗ Fidelity Investments thì sao – công ty này có thể được lợi gì khi quan sát việc quản lý các tài sản duy trì của thành phố Zurich?

Bài học nào những công ty hàng đầu có thể rút ra từ các công ty định hướng mục tiêu, những công ty cỡ nhỏ và trung bình luôn chú trọng cân bằng giữa lợi nhuận và các mục tiêu xã hội và môi trường?

Nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏ này, các công ty tầm cỡ có thể tự cứu mình thoát ra khỏi những cuộc tranh cãi vô bổ về trách nhiệm, liệu có nên đền bù để được coi là có trách nhiệm và một vấn đề quan trọng hơn: Đền bù như thế nào để thể hiện trách nhiệm.

Harvard Business Publishing: Lãnh đạo – không đơn thuần chỉ là vị trí

Ở bất kỳ tổ chức nào, khi được đề nghị kể tên một lãnh đạo thì đa phần mọi nhân viên đều kể tên Tổng giám đốc điều hành (CEO). Sự nhầm lẫn giữa người có vai trò lãnh đạo và người ở vị trí cao nhất trong tổ chức cũng đến từ việc bấy lâu nay, nhiều học giả đã quen dẫn chứng về người nắm giữ vị trí cao nhất trong những nghiên cứu về phương thức lãnh đạo của mình.

Người ta ước tính rằng 84% các nghiên cứu về phương thức lãnh đạo từ năm 2003 đến 2008 đã đánh đồng người có vai trò lãnh đạo với những người ở vị trí cao nhất.

Sự thật là những người nắm quyền cao nhất trong một tổ chức có thể cũng là những người lãnh đạo và điều này đặc biệt đúng khi những người ở vị trí này thường là những cá nhân có quyền tự do và chủ động đủ để họ đưa ra những quyết định giống với những người có vai trò lãnh đạo.

Tuy nhiên, hầu hết chúng ta đều đã chứng kiến nhiều người ở vị trí như vậy không phải ở cương vị lãnh đạo thực sự. Chúng ta chắc hẳn cũng đã chứng kiến tài lãnh đạo xuất sắc của những người không ở vị trí cao nhất.